Hoe je een verweesde organisatie wél in beweging krijgt

Was recent nadrukkelijk betrokken bij een organisatieonderdeel wat je met recht een stiefkind kunt noemen. Wat in de afgelopen jaren niet alleen zwaar was verweesd qua aandacht maar waar ook duidelijk mee was geleurd binnen het concern. Maar daarnaast ook nog eens getrakteerd op steeds wisselend management. Ieder met eigen koers en dito stokpaardjes. Niet zo gek dus dat die medewerkers dan een hoog ‘waait-toch-wel-weer-over’ gedrag gaan vertonen… Beetje meeveren, ja-zeggen-nee-doen, en gewoon je eigen ding blijven uitvoeren. In de sfeer van: ‘bend over, here is comes again’. Overleven op je eigen eiland, zoals je dat altijd al deed.

Tsja, waar begin je dan. Want mooie praatjes en plaatjes zijn in de afgelopen periode daar meer dan ooit langsgekomen. Allemaal voorzien van een veelbelovende stip op de horizon. Wat tot op heden niet veel verder is gekomen dan die vele vage vergezichten … In powerpoint kan immers altijd alles. Een duidelijk geval van ‘overpromise & underdeliver’.

Maar als je er nog wat verder in duikt, is er nog wel wat meer aan de hand. Zo blijken de basics nog niet op orde zijn: essentiële zaken als contracten, financiën, werkprocessen, informatievoorziening en dossier-/archiefvorming rammelen aan alle kanten. Daarnaast zijn een paar ‘bleeders’ dominant voor de financiële huishouding - die zonder een integrale aanpak nog jarenlang als een molensteen het toekomstperspectief blijven verstoren. Maar ook een helder kader – met het bijbehorende spel tussen opdrachtgever en opdrachtnemer – waarbinnen de uitvoering moet performen ontbreekt. En tot slot: een blik naar buiten met aandacht voor omgevings-, stakeholder- en klantmanagement is vrijwel non-existent.

Oei. Duidelijk een gevalletje van vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Waarvan je op je klompen kunt aanvoelen dat dit veel bloed, zweet en tranen gaat kosten. Niet echt een quick winnetje dus waar sprake is van veel sappig 'low hanging fruit'. Want zo’n tent is natuurlijk uit op stabiliteit van beleid, gekarakteriseerd door de 3R-en: rust, regelmaat en reinheid. Anders gezegd: management dat zich voor minstens vijf jaar committeert. Dat openlijk ownership uitstraalt en het karwei afmaakt. In de sfeer van ‘ik verlaat het fort pas als het er weer fris bij staat’. Opdat de collega’s in veiligheid hun werk kunnen verrichten. Want alleen dan komt dat talent dat je hebt tot volle bloei. En laat je dat nou net als geen ander nodig hebben om die draai te kunnen maken: bij zo veel werk aan de winkel is er namelijk geen plek voor tribunegedrag. Zoals de 20-60-20 verdeling bij een klassiek verandertraject: 20% is enthousiast en doet actief mee, 60% gaat samen met de kat in de boom zitten afwachten en 20% is tegen en zet de hakken flink in het zand. Neem van mij aan, je krijgt dit alleen van de grond als iedereen ook écht mee doet. Maar dan wel met de neuzen in dezelfde richting graag!

Huh …, die 3R-en, dat staat toch haaks op dat burning platform? De tent staat namelijk in de fik! Je zou zeggen: paniek dus. Nee! Cruciaal is om te beginnen met die stappen die zowel de collega’s als de stakeholders weer vertrouwen geven. Realisatie van ‘huis-op-orde’, ‘inzicht geeft overzicht’ én ‘aanpak-bleeders’ achtige programma’s doen dan wonderen. Heel huiselijk: middels het aanbrengen van hygiëne in het fundament. Wellicht niet zo sexy, maar wel randvoorwaardelijk. En pas als je wat van dat puin hebt geruimd is er ruimte om na te denken over een visie en een bijbehorend vergezicht. Maar dan wel gebaseerd op de juiste feiten. Om zo in co-creatie mét de relevante partijen na te denken waar je staat in 2020. Waarmee je zowel denkkracht als draagvlak bundelt. Om zo in de sfeer van Covey (‘begin met het einde voor ogen’) dan ook een integrale managementagenda voor de komende 18 tot 24 maanden te operationaliseren. Voorzien van een deugdelijke veranderbegroting, portfolio aan verbeterprojecten, professionele resources en kritische paden.

Ben je er dan? Dacht het niet. Want het meest dominante is dat ook de bovenbazen zich committeren aan deze veranderroute. Dat ze ownership laten zien. Hun fair share leveren aan deze transitie. En dat betekent er op cruciale momenten zijn, vertrouwen uitstralen, de condities scheppen, de ondersteuning faciliteren, etc. Want een organisatie die je meer dan een decennium hebt verwaarloosd, heb je niet in een regenachtige achternamiddag weer op de rit. Dat is majeur en taai. En dat komt alleen van de grond als iedereen – van hoog tot laag – daar zichtbaar z’n bijdrage aan levert.