Channels

“Moet je kijken? Daar word ik nu moedeloos van.” De leidinggevende laat me een appje zien dat ze van een teamlid kreeg. “De printer is weer stuk en de helpdesk reageert niet! Zo kunnen we niet werken”

“Ze weten prima wat ze moeten doen om een strafrechtelijke procedure te starten, maar hoe ze een printer weer in werking krijgen, ho maar… Als ze nou eens een goed gesprek aan zouden gaan met de helpdesk… Want hier lopen ze steeds tegen aan. En het erge is. Ik ga het nog oplossen ook. Want het is druk. Ik wil dat ze hun werk kunnen doen.”

Vrijwel elke leidinggevende die wij spreken heeft de ambitie om zijn of haar team zelfstandiger te laten worden. Meestal vanuit de noodzaak om sneller te acteren op veranderingen, signalen en kansen. Maar ook omdat leidinggevenden anders te weinig aan hun eigen verantwoordelijkheden toekomen. Ondanks de goede intenties van zowel het team als de leidinggevende blijkt de praktijk echter weerbarstig. We zien dat teams, ondanks dat ze meer zelfstandigheid willen en daarin gesteund worden door de leidinggevende, zich afwachtend en reactief blijven opstellen.

Herken je dit? Dan laat je je waarschijnlijk nog te vaak door je team verleiden om taken naar je toe te trekken. Misschien (en waarschijnlijk) zonder dat je het door hebt. Hetzelfde geldt voor je teamleden. Ook zij laten zich regelmatig verleiden om taken en verantwoordelijkheden op jouw bordje te leggen. Dat doen ze niet bewust. Dat gaat vanzelf. Zeker als jij ook nog toehapt! Mocht je denken, dit geldt niet voor mij. Lees dan toch even door. Je kunt nog verrast worden. We delen eerst de onbewuste strategieën die teams gebruiken om de verantwoordelijkheid af te schuiven. Daarna geven we je tips om het patroon te doorbreken.

Strategieën die teams gebruiken om jou aan het werk te zetten

Strategie 1:
Een hulpvraag verpakt in een halve boodschap

  • ‘Klant x belde weer met een klacht.
  • ’‘De koffie is op.’
  • Ik krijg mijn werk echt niet af met al die projecten die uitlopen’
  • ‘Ik heb een probleem met…’

In organisaties horen we dit soort opmerkingen regelmatig. Ze worden ook wel dienstmededelingen genoemd.
De opmerkingen kenmerken zich door twee dingen:

  • De boodschap is onvolledig. De boodschap bevat geen gerichte vraag, gevoel of behoefte.
  • Er wordt geen verantwoordelijkheid genomen voor de boodschap en hoe die overkomt bij de ander.

Verleiding

Halve boodschappen verleiden je op twee manieren om hard te werken.

  • Je vraagt uitgebreid door en onderzoekt, net zo lang tot de eigenlijke boodschap of vraag duidelijk wordt.
  • Je vult in welke hulpvraag eronder ligt en gaat die (helpen) oplossen.

In beide gevallen neem je de verantwoordelijkheid van de ander over. Die kan achterover leunen terwijl jij aan het werk bent.

Tip: doe zo min mogelijk

Dit zijn de alternatieven:

  • Niks doen. Kaken op elkaar, de ander vragend aankijken en stil blijven.
  • De hulpvraag expliciet maken: “Wat verwacht je nu van mij?”
  • Nog effectiever: confronteer jouw collega met zijn halve boodschap. “Je geeft een halve boodschap. Wat bedoel je daarmee?”. Of: “Er lijkt een vraag onder je boodschap te liggen maar welke weet ik niet”. 

Strategie 2:
Alles presenteren als urgent

  • ‘We moeten nu echt iets doen’
  • Mag ik je even storen met een dringende vraag?’
  • ‘Dit kan echt niet langer wachten’

Verleiding

Urgente problemen worden meestal met stress gepresenteerd, waardoor de verleiding groot is om onmiddellijk aan de slag te gaan. Als teams regelmatig met ‘urgente’ problemen komen, is het de moeite waard om dit verder te onderzoeken. Laten teams bijvoorbeeld zaken liggen die daardoor vanzelf urgent worden, of is het de aard van het werk die voor urgente situaties zorgt?

“Ja, maar als we tegen een deadline aanhikken en ze hebben een probleem met de helpdesk dan zal ik dat toch moeten gaan regelen!” verdedigde een leidinggevende zich. Waarop wij vroegen hoe vaak dit soort incidenten voorkwam. “Te vaak” verzuchte ze. Het team regelt dingen niet op tijd én gaat het gesprek over de samenwerking met de helpdesk niet aan. Daardoor worden zelfs de meest onbenullige dingen urgent.

Tip: stel een paar vragen

Voordat je meegaat in de stress zijn er een paar vragen om te stellen:

  • Is de situatie wel zo urgent?
  • Hoe komt het dat dit probleem niet eerder gezien of opgelost is?
  • Is het nodig dat je ermee naar mij toe komt?
  • Is het nodig dat wij dit oplossen? (m.a.w. kunnen wij als team de meest essentiële bijdrage aan de oplossing leveren?)

Strategie 3:
Steeds dezelfde incidenten bespreken zonder ze op te lossen

  • Een paar teamleden komt voor de zoveelste keer met hetzelfde agendapunt: “we moeten toch beter letten op het op tijd aanleveren van onze data”.
  • Iedereen knikt braaf dat ze er op gaan letten. Het lijkt een tijdje goed te gaan. Drie maanden later staat het opnieuw op de agenda. Zo gaat dat al een tijdje. Het zijn steeds dezelfde teamleden die hun data te laat aanleveren.

Verleiding

Het is verleidelijk om elke keer opnieuw afspraken te maken over hetzelfde probleem door de afspraak nogmaals te herhalen of te bekrachtigen.  In sommige gevallen helpt dit, maar in andere situaties is meer nodig. De oplossing ligt dan niet in het telkens opnieuw bespreken van het probleem. Dit kost jou en meerdere teamleden onnodig veel energie en frustratie.

Tip: bespreek het patroon

Als hetzelfde probleem drie keer of vaker besproken wordt, dan is er sprake van een patroon. Het patroon krijg je scherp door jezelf en je team deze vraag te stellen: wat doet het team steeds (niet) als dit probleem op tafel komt? Het antwoord op die vraag kan zijn: we maken afspraken, dezelfde mensen komen ze stelselmatig niet na en niemand spreekt ze daar direct op aan. Door het op de agenda te zetten lijkt het alsof we het aan het oplossen zijn. We herhalen echter alleen de afspraak. We gaan de confrontatie uit de weg. Ga met je team in gesprek over patronen zoals hierboven. Beter nog: vraag hen ernaar. Kijk samen met je team hoe je de patronen doorbreekt. Dan hoef je minder hard te werken en bereik je meer met je team.

Strategie 4:
Teleurstelling uitspreken in jouw leiderschap

  • Je mag best wat meer met je vuist op tafel slaan hoor’ zei de medewerker die zich kapot ergerde aan haar collega en daar zelf niks van zei. ‘De vorige manager deed dat ook en dat hielp echt’.

Verleiding

Als je gevoelig bent voor de verwachtingen die je team van jou heeft, dan trek je je deze kritiek misschien gelijk aan.

Tip: leer het ze zelf te doen

Bedenk of je jouw team helpt door precies te gaan doen wat ze van jou verlangen. Help je de collega die zelf verzuimde om haar collega feedback te geven als jij dit voor haar gaat doen? Omdat het voor haar ongemakkelijk is, is de verleiding voor haar groot om het bij de leidinggevende neer te leggen. Als jij die de handschoen oppakt, leert die medewerker niet om feedback te geven en komt ze volgende keer weer bij jou. Vraag haar wat zij nodig heeft om die collega feedback te kunnen geven. Belangrijker nog: spreek daar heldere verwachtingen over uit. Feedback geven hoort bij je vak. Het is niet vrijblijvend.

Strategie 5:
Jou het gevoel geven dat je onmisbaar bent

  • ‘Ik denk dat jij dit op moet pakken’
  • ‘Wij hebben die oplossing al geprobeerd, dus nu is het aan jou

Verleiding

Eerlijk is eerlijk het is best fijn als je team jou nodig heeft. Het ego wil ook wat. Wees je bewust van die natuurlijke neiging die we allemaal kennen: ons ego laten strelen. Soms ben je ook echt onmisbaar. Dan is het echt nodig dat jij je ermee bemoeid. Vaak genoeg ook niet.

Tip: tem je ego

Het is leuk om snel iets voor je team te regelen, gewoon omdat jij dat kan, maar dit is meestal niet effectief. Teamleden komen de volgende keer weer bij jou. Maak onderscheid in wat je ego graag gelooft en wat goed is voor de gewenste teamontwikkeling. Kunnen ze het zelf? Niet doen. Kunnen ze het leren? Leer het ze dan.

Luier worden is hard werken

Bij luie interventies leg je de verantwoordelijkheid terug bij het team. Dat wil niet zeggen dat je niets hoeft te doen. Je zult je hele hebben en houwen in moeten zetten om lui te kunnen zijn. Je wil alle verleidingen herkennen en jouw automatische reacties beheersen. Dit vraagt discipline en doorzettingsvermogen. Luie interventies hebben niet altijd meteen het gewenste effect. Uiteindelijk zorgen dit soort interventies er wel voor dat teams gaan groeien.

Weet je niet goed waar te beginnen? Begin dan met deze twee acties:

  • Denk in patronen, niet in incidenten
  • Kijk waarin je luier kunt zijn, opdat je stimuleert dat het team de kans krijgt om haar verantwoordelijkheid te pakken.

Over de auteurs
Annemieke Figee en Léonie van Rijn zijn eigenaar van Firijn. Ze helpen organisaties en teams om hardnekkige patronen in gedrag te veranderen. Ze schreven twee boeken: Groepsdruk en Ongeschreven regels en ontwikkelden ‘het spel der ongeschreven regels’.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Zeer herkenbaar verhaal. Voor de lezers van dit artikel heb ik een tip. Lees het boek ‘De luie manager’. Daarin komt deze problematiek uitgebreid aan de orde.

Jouw eigen boek neem ik aan, Martin ;-)?

Zeer herkenbaar en pakkend geschreven. ‘Luie’ interventie die ik zelf vaak gebruik: “Wat gebeurt hier eigenlijk…? En wat is hier nodig…?”

Deze vragen nodigen uit om het patroon te zien en legt de verantwoordelijkheid bij betrokkenen zonder deze zelf over te nemen…

Beste Annemieke, beste Léonie,

Jullie snijden echt een interessant fenomeen aan: medewerkers die hun ongemak of ongerief bij hun leidinggevende neerleggen en voor van alles en nog wat toestemming blijven vragen ondanks de hen toegekende autonomie..

Mooie voorbeelden ook, handige tips.

Maar toch…
Het staat er niet met zoveel woorden, maar los van de ijdelheid die jullie managers (terecht) toeschrijven, ligt het probleem vooral bij de medewerkers volgens jullie. Ze proberen hun leidinggevenden te ‘verleiden’, teams blijven ‘afwachtend’ en zijn ‘reactief’ en meer van die dingen.

Ik zie dat anders en heb ook een geheel andere ervaring. Het hoofdprobleem zit bij de managers en de besturingscultuur van de meeste organisaties.

In de eerste plaats is het kenmerk van de meeste managers dat ze ontzettend actiegericht zijn. Daar worden ze op geselecteerd. Ze staan te springen om op te treden. Je hoeft niet eens op de ‘aan-knop’ te drukken, ernaar wijzen is al voldoende. Dat maakt zelfs het meest vrijheidslievende team kopschuw. Is de span of control geheel volgens het boekje beperkt, dan hoef je niet lang te wachten op ongelukken.

In de tweede plaats is de autonomie van teams en medewerkers veelal sterk geconditioneerd. Vaak wordt het met grote woorden en gebaren gelanceerd, maar in de praktijk is de armslag veel kleiner dan tevoren verkondigd. Zeker als zaken niet helemaal gaan zoals de leidinggevende zich had voorgesteld. Dan volgen ofwel verwijten (‘ik had gedacht dat jullie etc.’) ofwel ingrepen (‘dan doe ik het wel weer.’). Dat hoeft zich maar een paar keer voor te doen en iedereen kent zijn plaats weer en vraagt om het minste of geringste de instemming of steun van de baas.

Onderschrijf ik daarmee met iets andere argumenten jullie pleidooi voor een luie manager? Nee! Het is wellicht een woordenspel, maar ik heb een aartshekel aan luie managers. Het doet me denken aan een voormalige soortgenoot van me die vond dat ‘wij’ eigenlijk met onze voeten op een stoel zouden moeten zitten om na te denken over … nou ja, bedenk maar iets abstracts. De verhevenheid die meneer voelde, getuigt van een tranentrekkende zelfoverschatting en idem neerbuigendheid naar medewerkers. Hoe denk je dat medewerkers zich voelen als hun manager ‘in hun belang’ zich afficheert als lui?

In plaats van lui gelieve de leidinggevende principieel te zijn en de autonomie van teams en medewerkers royaal te omschrijven en onbekommerd te praktiseren. Dat laatste kan het beste door de span of control van de leidinggevende enorm op te rekken: een flink aantal teams en medewerkers is voor beide partijen de beste remedie om zich voornamelijk met zichzelf bezig te houden.

Mochten zich dan toch nog een keer de problemen voordoen die jullie beschrijven, dan kan altijd nog worden geput uit de tips die jullie geven.

Paul Verburgt

Toon alle 4 reacties
x
x