Hoe managers onbewust verandering blokkeren

Directeur:
Hoe verloopt het met het ontwikkeltraject ‘Ondernemend en verantwoordelijk’?

HR-manager:
De eerste workshops zijn geweest. Iedereen heeft een actiepunt voor zichzelf genoteerd, dus dat is een mooie start.

Manager 1:
Met alleen een actiepunt zijn we er niet. Ik zie eerlijk gezegd nog niet dat ze het in praktijk brengen.

Manager 2:
Ja, daar maak ik me ook zorgen over. Neem de afdelingsvergadering. Er werden net zoals altijd weer geen punten ingediend voor de agenda. Ziet er niet erg ondernemend uit. Uiteindelijk waren er alleen punten van mij.

Directeur: Als ze het niet zelf doen, zullen jullie het initiatief meer naar je toe moeten trekken.

Als veranderingen stagneren

Stel, je bent manager en vindt dat je medewerkers zich te reactief en passief opstellen. Ze komen zelf met weinig ideeën om de gewenste verandering tot stand te brengen en ze brengen jouw ideeën vaak niet volgens afspraak in praktijk. Jij ervaart druk om tot resultaten te komen, omdat jouw baas je daarop aanspreekt en/of omdat jij geen gezichtsverlies wilt leiden. Dus je gaat meer sturen: je geeft aanvullende instructies, stelt een planning voor, spreekt mensen aan. Zo hoop je op verbetering.

Het ziet er zo uit:

Heel logisch. Met jouw gedrag reageer je op de reactieve medewerkers. Maar je hebt wel het gevoel er hard aan te moeten sleuren en de houding van de medewerkers lijkt niet echt te veranderen. Dat is niet vreemd. Want de medewerkers doen hetzelfde als jij, maar net andersom. Zij zien een overactieve manager die het initiatief volop naar zich toetrekt en denken ‘laten we maar afwachten wat de volgende instructie wordt’.

Net zo logisch. De medewerkers reageren op jouw (over)actieve gedrag en stellen zich lijdzaam op. En dat gedrag bevestigt jouw beeld dat ze afwachtend zijn en dus doe jij er nog maar een schepje bovenop. En zo ontstaat een vicieuze cirkel.

De medewerkers zien het gedrag van de manager, plakken daar een betekenis op en passen hun gedrag aan. En de manager doet precies hetzelfde. Het is niet vast te stellen waar de cirkel begint. Manager en medewerkers houden het patroon samen in stand. Manager en medewerkers lopen als in een muizenrad achter elkaar aan. Als de een harder gaat hollen, moet de ander mee. En dat is behoorlijk vermoeiend.

Onderstaande cirkel komt veel voor in organisaties. Hij wordt in stand gehouden door het dominante beeld van de denkende initiërende manager en de afhankelijke reagerende medewerkers: managers zijn verantwoordelijk, bedenken interventies en aanpakken en kunnen die uitrollen over afhankelijke medewerkers.

Ze bedenken systemen en structuren om de activiteiten van medewerkers te structureren en bedenken manieren om de houding en het gedrag van medewerkers te veranderen. Deze manier van denken houdt alleen stand als medewerkers zich afhankelijk en liefst loyaal opstellen. Terwijl die houding het effect is van het handelen van managers, zien zij die als ongewenst en proberen die houding te veranderen. Door eenzijdige interventies, dus meer van hetzelfde. En dus versterken zij de houding van de medewerkers. Het ‘wij-zij denken’ gedijt heel goed in zo’n omgeving.

Nu herken je ook het circulaire karakter van de uitspraken in het openingsvoorbeeld.

• Manager 2: Er werden net zoals altijd weer geen punten ingediend voor de agenda. Ziet er niet erg ondernemend uit. Uiteindelijk waren er alleen punten van mij. Waar begint het nu: komt de manager steeds zelf met punten en zijn de medewerkers daarom maar gestopt met indienen, of is het andersom? Waarschijnlijk is het beide waar.
• Directeur: Als ze het niet zelf doen, zullen jullie het initiatief meer naar je toe moeten trekken. En dus doen ze het de volgende keer weer niet zelf …

Hoe weet je of je in een vicieuze cirkel bent beland? Daar ben je snel achter. Typische tekenen die wijzen op een circulair probleem:

• ‘logische interventies’ leiden niet tot logische uitkomsten,
• je stopt er een hoop energie in en de ongewenste verschijnselen nemen niet af (of nemen zelfs toe),
• je hebt een knoop in je buik,
• hetzelfde probleem komt steeds weer terug,
• je hebt het gevoel in cirkeltjes rond te draaien.

Weg met weerstand

Weerstand’, de meest gebruikte term in het kader van veranderprocessen. We zijn erg gewend geraakt aan het idee dat medewerkers weerstand vertonen tegen onze veranderinitiatieven. En dat we strategieën moeten bedenken om door die weerstand heen te breken. Die overtuigingen jagen ons echter gemakkelijk in een vicieuze cirkel.

Stel je voor dat je straks een bijeenkomst hebt waar je een idee wilt bespreken. Je verwacht dat er de nodige weerstand zal zijn. Wat voor gedrag zul je waarschijnlijk vertonen? Je zult je waarschijnlijk afstandelijk opstellen (je voelt je zelf niet al te veilig), met goed voorbereide argumenten de druk opvoeren en jouw idee verdedigen. Kortom, je activeert je automatische piloot en probeert de situatie in de hand te houden. Wat is het vermoedelijke effect van dit gedrag? Precies hetgeen je bang voor was: weerstand! Mensen zullen op hun hoede zijn, zich verzetten of afhaken. Je zult denken: zie nou wel, ik wist het van tevoren. En er vervolgens een schepje bovenop doen.

Weerstand als self-fulfilling prophecy. Dit blijkt in praktijk een hardnekkig patroon. Ik beweer niet dat we alle weerstand van anderen zelf creëren. Maar wel dat we er met ons gedrag vaak zelf aan bijdragen.

Het begrip weerstand helpt ons niet. Sterker, het is vaak inconsistent om gedrag als weerstand te betitelen. In veel organisaties staat in de stukken dat we ‘open en eerlijk’ met elkaar om willen gaan. Het is open en eerlijk als mensen een kritische noot durven te plaatsen bij je aanpak of een heel andere visie inbrengen. Dat zouden we, als we consistent zijn, moeten belonen. Maar ons gedrag werkt anders. Als die open en eerlijke informatie ons slecht uitkomt, activeren we bovenstaande cirkel. Terwijl we dus met de mond ‘openheid en eerlijkheid’ belijden, kunnen we dat maar moeilijk in praktijk brengen. We kunnen veel gemakkelijker omgaan met mensen die ja zeggen en nee denken. Bepaald niet open en eerlijk. Wat mij betreft gooien we het begrip ‘weerstand’ voor eens en voor altijd in de prullenbak.

Inspirerend leiderschap: hoe doe je dat?

Nog een voorbeeld van een muizenrad: hoe inspireer ik mijn medewerkers? Deze vraag komt nogal eens langs als het gaat over leiderschap. Leidinggevenden doen hun uiterste best om hun mensen te inspireren en motiveren, maar het komt maar niet van de grond. Wat zou je denken van onderstaande vicieuze cirkel?

Als je je als leidinggevende druk maakt over de vraag hoe jij jouw mensen kunt inspireren, bevestig je het beeld van jou als denkende initiërende partij en de medewerkers als afhankelijke reagerende partij: jij bent verantwoordelijk voor hun inspiratie. En met jouw pogingen om hen doelgericht te inspireren maak je dat ook duidelijk naar je medewerkers: mijn baas is verantwoordelijk voor mijn inspiratie. Met averechtse effecten.

Regelmatig hoor ik medewerkers erover klagen dat hun leidinggevende hen niet inspireert. En daarmee maken zij iemand anders verantwoordelijk voor hun inspiratie. Tijd om wakker te worden. Samen houd je dit in stand. Wat van het idee dat ieder verantwoordelijk is voor zijn eigen inspiratie? Maak je je als manager dus liever druk over je eigen inspiratie: hoe sta je in je vak, in je werk, in je leven? Ben je zelf wel geïnspireerd? Zo niet, gaat het je ook niet lukken andere te inspireren. Als je zelf geïnspireerd bent en met liefde over je vak praat, is de kans groot dat de vonk overslaat.

Je kunt het niet in je eentje veranderen

Stel, je hebt zojuist een vergadering gehad en achteraf zie je in dat jij veel aan het woord was, terwijl anderen erg stil waren. Je hebt herhaaldelijk om hun mening gevraagd, maar er kwam weinig uit. Tijdens de vergadering zat je er middenin en had je niet door dat jullie in een vicieuze cirkel zaten. Nu, achteraf, zie je dat jullie het gedrag van elkaar versterkten. Wat nu? Hoe kun je de cirkel doorbreken?

Uit mijn onderzoek blijkt dat managers zich dan meestal terugtrekken en bedenken hoe zij zich de volgende keer zullen gedragen. Ze komen dan met voornemens als zelf minder aan het woord zijn en meer vragen stellen. In de eerstvolgende vergadering brengen ze hun voornemens in praktijk. Maar dan komen ze voor een verrassing te staan. Het gaat bijvoorbeeld zo.

Manager: Hoe zouden we dit volgens jullie moeten aanpakken?
Stilte.
Manager: Wie heeft er een idee?
Stilte.
Medewerker: Wat denk jij?
Manager: Ik wil graag weten hoe jullie er tegenaan kijken.
Stilte.
Manager (ongemakkelijk): Je zou bijvoorbeeld kunnen denken aan ….

Wat gebeurt hier? De manager heeft eenzijdig besloten uit het muizenrad te stappen door ander gedrag te vertonen. Zijn medewerkers kennen zijn overwegingen niet en hollen intussen lekker door in het muizenrad. Ze zullen zoiets denken als ‘waarom stelt hij ineens vragen, dat doet hij anders nooit’. Het duurt niet lang voordat ze hem terugduwen in zijn oude gedrag, ofwel terugtrekken in het muizenrad. De manager heeft een poging gedaan en zal terugvallen in het vertrouwde patroon. Het patroon, dat in de loop van de tijd is opgebouwd door manager en medewerkers, beschermt zichzelf.

Interventie: doorbreek de cirkel!

Echt veranderen doe je samen. Als je ziet dat je samen met anderen in een vicieuze cirkel gevangen bent, bespreek dat dan open met degenen om wie het gaat. Samen leren wordt dan samen begrijpen hoe je (verander)processen blokkeert en onderzoeken hoe het anders kan. Zo neem je elkaar serieus als verantwoordelijke en weldenkende mensen en doorbreek je de cirkel feitelijk meteen.

Doorbreek de cirkel door die met betrokkenen zelf te bespreken.

1. Bespreek de vicieuze cirkel in alle openheid en benadruk dat je deze ook zelf in stand houdt. Geef aan dat je ervan uitgaat dat iedereen er met de beste intenties inzit, maar dat je elkaar onbedoeld behoorlijk in de klem houdt.
2. Vraag om herkenning. Zien zij het zelfde patroon? Hoe ervaren zij de situatie?
3. Geef aan dat jij het patroon graag wilt doorbreken door jouw aanpak en gedrag te wijzigen. Vraag of zij hun rol in de situatie erkennen.
4. Bespreek samen welk gedrag ieder wil vertonen om het patroon te doorbreken.
5. Spreek af hoe je samen in openheid wilt blijven spreken over het vervolg.

Het mooie van de vicieuze cirkels is dat er geen schuldige is. Samen houd je het in stand. En dus is de drempel niet hoog om je eigen rol erin te herkennen en openlijk te erkennen. Doorbreek de cirkel, dat lukt alleen maar samen!

Arend Ardon is vennoot van Holland Consulting Groupen kerndocent van de Master of Science in Management Consultancy opleiding aan de RSM Erasmus University. Zijn boek Doorbreek de cirkel! is gebaseerd op het onderzoek, waarop hij in 2009 promoveerde aan de Vrije Universiteit te Amsterdam.