Hokjes hebben een nare bijklank. Met hokjesgeest hebben we het niet over ruime denkers en het open staan voor frisse ideeën. Gedragseconomen, sociaalpsychologen, marketeers en spindoctors weten het al langer: het hokje is een denkfout. Eén van de ontelbare denkfouten die het mogelijk maken om snel te denken. Wat kunnen we doen om niet ongewenst in een hokjesfout te stappen?

Een goede denker

Veel van tegenwoordig werk is denkwerk. Dat brengt een aantal uitdagingen met zich mee die er ‘vroeger’ niet waren. Voor het vergroten van efficiency, het verbeteren van de productiviteit en het managen van kwaliteit kunnen we prima een beroep doen op onze ratio. Vooral als we veel kunnen meten en daardoor weten. Met een handje vol gegevens is dat een overzichtelijke opgave. Steeds vaker krijgen we te maken met lastig meetbare opgaven. Opgaven over het meekrijgen van mensen, het loslaten van oude zekerheden en dingen doen die we niet eerder deden.

Lees ook:

Besluitvorming in organisaties. Wat is de trend?

Moeilijke keuzen in de zorg, het verdelen van geld over de juiste dingen en het toepassen van andere energiebronnen; allemaal opgaven waar wat ratio kan helpen. Alleen doen we dat vaker niet dan wel. Vooral omdat er veel te veel informatie is om mee te nemen.

Dus zeven we (onbewust) deze informatie en creëren we daar een speciaal hokje voor.

En dat hokje is niet per se waardevol, want het zit vol met informatie die ons eigen beeld bevestigt, informatie die we vaak tegenkomen of om wat voor een reden dan ook opvalt of wel erg veel lijkt op de informatie die we al hebben. Handig bij het beïnvloeden van gedrag van anderen; minder geschikt voor de eigenaar van lastige opgaven.

Een goede denker weet dat. Iedereen die zich bezig houdt met beleid, strategie en tactiek wordt een betere denker door te weten dat ons onbewuste een hekel heeft aan veel informatie. Aan te weinig trouwens ook. Ons onbewuste fabriceert naar hartenlust ontbrekende puzzelstukjes die eigenlijk niet passen maar wel lijken op wat we eerder deden. Een bekende valkuil van het gebruik van best-practices. Veel situaties zijn op hun eigen manier complex en laten zich eigenlijk maar lastig vergelijken.

Van beter denken naar beter kiezen

Eigenlijk houden we helemaal niet van denken en kiezen. Niets doen is daarom gemakkelijker en eigenlijk ook een keuze. Protocollen maken kiezen eenvoudiger en daar zijn we dan ook gek op.

Maar voor veel beslissingen zijn er geen geschreven richtlijnen.En als we in dergelijke situaties moeten kiezen, kiezen we onbewust het liefst  voor een oplossing waarbij de kans op behoud (‘verliesangst’) groter is dan de kans op verbetering (‘winstkans’). En het liefst met veel en snelle successen.

Het bekende laaghangende fruit, ook al is de boom bovenin zo goed als leeg…

Een goede beslisser heeft naast denkkracht ook een gezonde dosis zelfvertrouwen nodig. Maar weet tegelijkertijd ook dat veel van ons zelfvertrouwen eigenlijk een beetje misplaatst is. Misschien maar goed omdat we anders nooit in beweging komen.

Veel experts weten bijvoorbeeld dat kennis onzeker maakt. Hoe meer je weet, hoe meer je beseft dat je nog niet genoeg weet. Naast dit bekende voorbeeld zijn er meer ‘hokjes’ in ons hoofd die voor zelfvertrouwen zorgen. Uit onderzoek blijkt bijvoorbeeld ook dat zelfs experts hun successen vaak toeschrijven aan hun kwaliteiten en hun missers aan anderen. Zelfvertrouwen is niet zelden een wankele raadgever. Goede beslissers weten dat ons onbewuste dol is op het afsnijden van bochten.

Hoe sneller het moet, hoe groter het afbreukrisico en hoe vermoeider we zijn, hoe meer bochten we afsnijden.

Leiding geven aan denken en beslissen

Leiders zijn vaak ook de beslissers en verzamelen daarom goede denkers om zich heen. Of ze nu projecten, programma’s, teams of een hele organisatie leiden. Goed denken betekent vooral objectief zijn en factoren bedenken en benoemen waarop je later wilt beslissen. En daar dan ook een keuze op baseren. Het corona Outbreak Management Team (OMT) houdt los van alle emotie en commotie daarom vast aan vijf criteria die bepalend zijn om al dan niet over te gaan tot versoepeling van maatregelen (https://nos.nl/artikel/2329716-advies-aan-kabinet-dit-zijn-de-voorwaarden-voor-versoepeling-coronamaatregelen.html).

Veel leiders werken echter ook intuïtief. Dat is goed zolang het gevoel van de onderbuik is gebaseerd op vergelijkbare situaties. Maar hoe vaak is dat?

Goede herinneringen zijn schaars omdat ons geheugen regelmatig grote schoonmaak houdt of dingen direct weggooit en niet helemaal bewaart. Vooral zaken in een hokje stopt die opvallen en dan ook nog zonder de details die ooit het verschil maakten.

Veel organisaties waaronder gemeenten, energiebedrijven en zorgaanbieders worden geconfronteerd met vraagstukken die allang niet meer met de vertrouwde voorspelbaarheid en alwetendheid beantwoord kunnen worden.

Werkt de onderbuik met het feilbare geheugen in de nieuwe context dan nog wel?

Kortom: een goede denker is dol op ratio en argumenten. Een betere denker weet dat ons onbewuste eigenlijk niet houdt van denken en het liefst dingen aan het onbewuste overlaat. Of dat handig is in een wereld waar belangrijke veranderingen nodig zijn, is maar de vraag. Bewust zijn van het onbewuste is juist nu belangrijk. De kans is anders erg groot dat we dingen krijgen die we al hadden. Of dat dingen erg verkeerd gaan.