Channels

Het spanningsveld in een notendop: medewerkers vinden dat veranderplannen veel te weinig over hun worstelingen gaan, maar er wordt wel van hen verwacht dat ze de plannen zullen steunen en ernaar zullen handelen. Dat is vragen om moeilijkheden. Veel organisaties beginnen bij de uitvoering van hun veranderplannen daarom al direct met een valse start.

Wat ook niet helpt, is dat medewerkers doorgaans het gevoel krijgen opgedrongen dat zij de oorzaak zijn van een veranderplan. ‘Ze moeten zakelijker worden’, ‘meer vanuit de klant gaan denken’ of ‘meer met elkaar samenwerken’. Dat is objectief aan te tonen via te hoge kosten, matige klantbeoordelingen of fouten door miscommunicatie. Dan is het toch duidelijk dat medewerkers het anders moeten gaan doen?

Naast het feit dat medewerkers zich door zo’n negatieve toon niet aangesproken zullen voelen, is het ook een onjuiste oorzaak-gevolg redenering. Ze bepalen immers niet zelf wat ze doen en hoe ze dat klaarspelen. De vraag in hoeverre de aansturing ineffectief gedrag veroorzaakt en of in stand houdt, wordt echter nauwelijks gesteld.

Lees ook:

Dansen met dilemma’s, op weg naar wederzijdse winst.

De effectiviteit van de aansturing is zeker een belangrijk zorgpunt. Nog steeds zweren organisaties bij een resultaatgerichte aanpak, ook al leidt die focus vaak tot perverse situaties. Onderzoeken over tekortkomingen van die manier van aansturen bereiken leidinggevenden schijnbaar niet. Ik las laatst nog over een helaas niet uitzonderlijk voorval met de veelzeggende kop ‘Hoe 269.000 euro uitgegeven wordt om een schuld van 14.000 op te lossen’. Het probleem van een resultaatgerichte aansturing is dat doelen in de praktijk zo worden vertaald dat medewerkers op individuele taken worden beoordeeld, maar dan heeft niemand er belang bij om verder te kijken dan wat hij moet doen.

Als je wilt bereiken dat medewerkers zich wel verantwoordelijk zullen voelen voor het effect van hun werk en verder zullen kijken dan enkel hun deel, dan is het bovenal zaak dat ze worden beoordeeld op collectieve doelen en dat er aandacht is voor hun worstelingen. Dan kunnen ze zich veilig voelen om te handelen naar wat nodig is. Hun worstelingen gaan met name over werkdilemma’s: situaties waarin niet duidelijk is wat effectief en verantwoord is om te doen. Daar gaat het gesprek in de meeste organisaties echter nog nauwelijks over. Er is dus nog een wereld te winnen.

Veilig voelen gaat ook over vertrouwen. Hebben medewerkers een krachtig handelingsvermogen of moeten ze in veel gevallen eerst met hun leidinggevende overleggen? Is hun leidinggevende wel gemakkelijk aanspreekbaar? Wat voor hen ook vertrouwen is, is of ze gehoord worden. Reageert de organisatie adequaat wanneer ze onduidelijke en of onwenselijke werksituaties aankaarten of overheerst een ‘UWV-gevoel’?

Medewerkers toetsen via vier vragen of het goed en veilig voelt:

  • vinden ze dat ze met elkaar contact maken?
  • merken ze dat ze worden gehoord?
  • voelen ze zich voor vol aangezien?
  • voelen ze zich onderdeel van een team en worden ze zo beoordeeld?

Contact maken en je onderdeel van een team voelen zijn voor medewerkers wezenlijk. Het voelt pas veilig en zinvol om met elkaar over worstelingen en onduidelijkheden in het werk te praten als ze weten dat collega’s van eenzelfde belangen- en normenkader uitgaan. Dat is in de meeste organisaties echter geen vanzelfsprekendheid.

Om medewerkers zover te krijgen dat ze voor jouw plan willen gaan, is het dus zaak dat ze die vier vragen positief kunnen beantwoorden.

De enkele organisaties waar dat het geval is, zijn – toevallig? – ook succesvol zoals Buurtzorg Nederland, Zorgwooncentrum de Hogeweyk, retailer Coolblue en telecombedrijf Belsimpel. In deze organisaties geldt geen wirwar aan procedures, maar eenvoud. Hun medewerkers weten altijd hoe ze kunnen handelen. Bij de Hogeweyk weten ze dat bewoners hun eigen dagritme bepalen. Medewerkers dienen dus zorg op maat te leveren in plaats dat bewoners zich aan het systeem hebben aan te passen. Eenvoud zorgt voor duidelijkheid.

Duidelijkheid is ook wat medewerkers zoeken in hun werk. Het voelt veilig als ze weten hoe ze in onduidelijke werksituaties kunnen handelen en als collega’s dezelfde principes volgen. En wellicht verrassend, de roep om duidelijkheid wordt alleen sterker naarmate medewerkers meer vrijheden krijgen. Niemand wil achteraf horen dat hij iets verkeerd heeft aangepakt. Daarom is het cruciaal dat medewerkers weten hoe ze verantwoorde keuzes kunnen maken bij – met name – werkdilemma’s.

Organisaties als Buurtzorg doen niet aan nieuwerwetse dingen zoals cultuurtrajecten, ‘klantreizen’ of persoonlijk leiderschapsprogramma’s. Dat hebben ze ook niet nodig. Hun medewerkers voelen zich veilig om het gesprek over werkzaken met elkaar aan te gaan en doen dat ook.

De sleutel voor een goedlopende en effectieve organisatie zit ‘m niet in een methodiek of specifieke competenties.

Veel belangrijker is dat je zorgt voor vertrouwen en een veilig gevoel. Dan kun je bereiken dat medewerkers voor de organisatie willen rennen en een extra stap willen doen als dat nodig is. Er moet immers elke dag wel  geïmproviseerd worden.

Paul van Scherpenseel, auteur van het boek Wie altijd maar druk is, komt niet vooruit.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Leuk artikel Paul! Goed om te zien dat het perspectief en de worstelingen van de medewerker op de vloer hier aandacht krijgen.
Ik zou hieraan willen toevoegen dat professionals en leidinggevenden vanuit een ander perspectief naar hun worstelingen kijken.

– Waar de medewerker primair op zoek is naar een veilig sociaal systeem waarin hij of zij geld kan verdienen om in het weekend leuke dingen te doen met het gezin,
– is de professional op zoek naar een omgeving waarin hij of zij kan leren, zich ontwikkelen en dat voor anderen mogelijk maken,
– en is de leidinggevende (inclusief de directeur) op zoek naar een omgeving waar ze resultaten kunnen behalen.

Elk perspectief heeft zo zijn eigen effect op hoe het veranderplan betekenis krijgt en hoe je communicatie wordt geïnterpreteerd.
Door vanuit oog voor het geheel deze perspectieven te verenigen in de verandering maak je voor zowel medewerkers op de vloer, professionals als leidinggevenden de verandering sociaal aanvaardbaar en stel je ze in staat om voor jouw plan te gaan.

werk je bij UWV, en lees je dit artikel, dan bekruipt je de gedachte: wat is in hemelsnaam het UWV-gevoel?

In de berichtgeving van de media kwam de afgelopen tijd kwam naar voren dat medewerkers bij meerdere gelegenheden hun leidinggevenden hadden ingelicht over vermeende misstanden, maar dat er niets mee werd gedaan.

Ongetwijfeld krijg ik als buitenstaander niet alle details mee via de media, maar het beeld dat duidelijk wordt geschetst is van een organisatie die niet of niet adequaat reageert op signalen van medewerkers over onduidelijke en of onwenselijke werksituaties.

wellicht voor een niet UWV-medewerker gemakkelijker te begrijpen: in de media werd de afgelopen tijd het beeld geschetst dat UWV-medewerkers bij meerdere gelegenheden hun leidinggevenden hadden ingelicht over vermeende misstanden, maar dat er niets mee werd gedaan. Het beeld van het UWV in de media is dat het bedrijf doof is voor wat zijn medewerkers aankaarten.

‘Luisteren’ naar medewerkers en klanten -de twee kapitalen van elke organisatie- is mijns inziens het belangrijkste onderschatte werkwoord.

Het delen van (een onderscheidende) visie waar eenieder zijn rol en inbreng kan hebben/krijgen in de uitvoering ervan is de volgende stap.

Hierin zijn de vier genoemde vragen uiteraard van belang.

Paul Kruijssen,
Merk- & Identiteitbouwer

Mooie/aansprekende visie! Eenvoudig maar in de basis goed. Door een vertrouwde/veilige omgeving te creëren ontstaat ruimte om te delen/leren/experimenteren. Mensen worden gezien en gehoord. Motivatie neemt toe en er wordt meer naar het grote geheel gekeken. Focus verschuift van presteren naar leren (waardoor de prestaties verbeteren!)

Toon alle 6 reacties
x
x