Heeft Shell eindelijk zijn ‘Burning Platform’?

Ze zijn alweer jarenlang uit de mode, grote veranderingsprocessen. Te traag, te duur en te weinig resultaat. In de jaren ’90 en het begin van deze eeuw waren ze aan de orde van de dag, bedrijfsmededelingen als; ‘het is nu twee voor twaalf’ (Unfreeze), ‘we gaan het in het vervolg zo doen’ (Change) en terug naar het nieuwe normaal (Refreeze). Deze methode om veranderingen te managen komt oorspronkelijk van Kurt Lewin, de bekende fysicus en sociaal psycholoog die veranderingen in menselijk gedrag onderzocht en door deze fasering inzichtelijk probeerde te maken. Medewerkers moesten voorbereid worden, de verandering in de organisatie doorvoeren, en tenslotte weer normaliseren, ofwel integreren in de dagelijkse gang van zaken.

Het Unfreeze, Change, Refreeze model komt voort uit het idee van een ijsblokje dat getransformeerd moet worden in een nieuwe vorm. Het ijsblokje kan niet geforceerd in een nieuwe vorm worden geperst zonder te breken. In plaats daarvan moest het dus eerst smelten (Unfreeze), in de nieuwe vorm worden gegoten (Change), om vervolgens opnieuw bevroren te worden (Refreeze). Lewin koos met zijn achtergrond in de fysica voor deze metafoor voor verandering. Vertaald naar een organisatie:

• In de Unfreeze fase van het veranderingsmanagementproces is er een urgentiegevoel nodig waardoor de noodzaak voor verandering ontstaat. Vaak zijn dit economische argumenten, maar strengere wetgeving of publieke opvattingen komen ook voor. Vervolgens wordt de veranderingsmanagementstrategie gecommuniceerd om de medewerkers ‘klaar te maken’ voor verandering.
• In de Change fase wordt de essentie van de verandering(en) in strategie, processen, structuur en mensen (formatie, competenties, cultuur etc.) geïmplementeerd. De scope en complexiteit van de veranderingen bepalen de doorlooptijd van deze fase. Hoe ingewikkelder hoe langer de veranderingsfase over het algemeen duurt.
• In de laatste fase, de Refreeze fase worden de ingezette veranderingen definitief doorgevoerd in de dagelijkse activiteiten van de organisatie. Ook het normaliseren van de verandering kan de nodige tijd in beslag nemen. Dit hangt in hoge mate af van hoe de te implementeren verandering afwijkt ten opzichte van het verleden.

Met het toenemen van de snelheid, complexiteit en hoeveelheid veranderingen in de wereld raakte deze methode wat in onbruik. De laatste tien, twintig jaar zien we nieuwe veranderingsmethoden die een veel beperktere focus hadden en alleen veranderde in organisaties wat nodig was.  Of het Planned Change concept werd geheel verlaten en ingeruild door het vertrouwen in het zelforganiserendvermogen van medewerkers door wat chaos te creëren. Het kan ook nog simpeler. Grote bedrijven kijken jaloers naar het aanpassend vermogen en wendbaarheid van start-ups en creëren hun eigen New Ventures naast het moederbedrijf met nieuwe producten of diensten.

Terug naar Shell. Het bedrijf staat al jaren onder druk van de publieke opinie, overheden en kritische aandeelhouders om haar bedrijfsstrategie aan te passen op de energietransitie vanwege de klimaatverandering. De noodzakelijke veranderingen in bedrijfsbeleid kwamen maar moeilijk op gang. Allerlei argumenten werden in de strijd geworpen om te vertragen. Er was nog veel gas/olie nodig de komende jaren, we zijn een groot (infrastructureel) bedrijf en kunnen niet zomaar het roer omgooien, onze concurrenten gaan niet veel sneller, of zelfs onze klanten vragen nog steeds om olieproducten. En we investeren al miljarden aan niet-fossiele energie (enkele miljarden euro’s op een omzet van meer dan 400 miljard euro pre-corona tijd).

De beperkte veranderingsimpulsen bleken voor Shell dus niet te werken. Een bedrijf van meer dan 100 jaar oud verander je niet zomaar. ‘Er stroomt nou eenmaal olie door de aderen…’ Tot een aantal milieuorganisaties w.o. milieudefensie het genoeg vonden. Zij dachten, wat we bij overheden kunnen, kunnen we ook bij Shell. Juristen waren nog niet overtuigd of bedrijven net als overheden aan internationale verdragen kunnen worden gehouden. Maar heeft Shell als een van de grootste bedrijven ter wereld niet eenzelfde zorgplicht voor burgers? Blijkbaar wel vond de Rechtbank. Shell moet vanuit de zorgplicht voor onze planeet meer doen en rigoureus gaan inzetten op de energietransitie. Niet alleen bij haarzelf maar ook bij haar toeleveranciers.

Het is nog niet klaar. Beroep is nog mogelijk. ‘Ondertussen vast hard aan de slag luidt het vonnis van de Rechtbank’. Shell reageert bedremmeld op de uitspraak en gaat zich beraden op vervolgstappen en zich toch vast meer inrichten op de energietransitie… Blijkbaar heeft Shell dus een Burning Platform nodig om de grote energietransitie mogelijk te maken.

Fred van Essen is organisatieadviseur en executive coach