Channels

Opdrachtgevers, coaches, consultants en trainers, wat doe je als je merkt dat de verantwoordelijkheid voor resultaat wordt afgeschoven? ‘Wie-is-waarvoor-verantwoordelijk?’

Voorbeeld
We zitten aan het diner in het statige Huis ter Duin in Noordwijk. “We” zijn een groep directeuren van bedrijven die verenigd zijn in een conglomeratie, mijn collega organisatiecoach en ik. De hele dag hebben we besteed aan het proberen op tafel te krijgen van zaken die de heren, het zijn allemaal mannen, tijdens de individuele voorgesprekken met ons hebben gedeeld. Die gaan over wat er tussen die bedrijven speelt. Dat is niet mals. Ze pikken elkaars klanten af, lobbyen voor eigenbelang met de politiek en kunnen elkaars bloed soms wel drinken. Onze opdracht is een sessie te begeleiden waarop zij met elkaar bespreken hoe ze daar beter mee om kunnen gaan.

Wat we die dag ook proberen, niets van wat ons vooraf is verteld komt op tafel. ‘Er moet morgenochtend wel wat gebeuren’, zegt de directeur die tijdens het diner naast me zit, ‘anders ga ik golven.’ Aan zijn intonatie is duidelijk hoorbaar dat hij gefrustreerd is. Ik vraag hem ‘En wie moet dat dan doen, zorgen dat er wat gebeurt, jullie of wij?’ Hij reageert er niet op.

Lees ook:

Anders adviseren

Aan de start van de bijeenkomst hebben we duidelijk besproken dat wij verantwoordelijk zijn voor de begeleiding, voor het proces, en zij voor de inhoud. Daar is iedereen het mee eens. Deze directeur weet net zo goed als ik dat het zijn eigen verantwoordelijkheid is om op tafel te leggen wat er speelt. Toch trekt zijn opmerking me een grijs gebied in. Dat gebied gaat over ‘wie-is-waarvoor-verantwoordelijk?’ Kennelijk vindt hij dat wij ons werk niet goed doen, anders was er in zijn ogen immers al lang wat ‘gebeurt’.

Iedere opdrachtgever en iedere coach en trainer en consultant krijgt wel eens te maken met dit grijze gebied van verantwoordelijkheid. Meestal is dat wanneer het niet lukt om het gewenste resultaat te bereiken en je met minder gemak de factuur stuurt, omdat je weet dat de opdrachtgever ontevreden is. Je vraagt jezelf af of je wel de juiste dingen hebt gedaan, of je programma wel goed was?

Maar soms kom je ongemerkt in het grijze gebied, bijvoorbeeld op het moment dat je het gebouw van een organisatie betreedt en automatisch deel wordt van wat er in die organisatie speelt.

ArrayVoorbeeld
Ik geef samen met mijn partner een feedback training aan een groep deelnemers van een organisatie in Delft. In die organisatie heerst onvrede over het feit dat mensen over elkaar praten in plaats van met elkaar. Het lukt de leiding niet om dat te veranderen. Ze denken dat een feedback training verandering kan brengen.

Onder de deelnemers aan de training zijn er een aantal die blij zijn dat we deze training komen geven. Ze hebben last van de roddels en achterklap. Maar er zijn er ook bij die ons liever niet zien komen, die het prima vinden zoals het is, die het zelf willen oplossen of die misschien ook wel doorhebben dat zij degenen zijn die het meeste roddelen en er tijdens de training op aangesproken kunnen worden. En dan zijn er nog de nerds die helemaal niets met het onderwerp hebben. Dat zijn in deze organisatie de dataspecialisten die liever achter hun scherm zitten. Zo’n hele dag praten over soft-skills is niet hun ding.

De kans dat we in een grijs gebied terechtkomen begint al bij de vraag of een training feedback geven en ontvangen de oplossing is voor wat er in deze organisatie speelt. De leiding van de organisatie krijgt het niet voor elkaar de cultuur te veranderen en eigenlijk hebben ze er ook niet zoveel zin in. Ze hebben het erg druk met andere dingen. Dat bespreken we uiteraard, maar dat neemt hun verwachting niet weg. En ze zijn in dit stadium ook niet bereid ons een blanco cheque te geven voor een langdurig traject, ook al weten ze zelf dat de kans groot is dat een training niet voldoende is. Er moet eerst aan elkaar geroken worden. Daarna kijken we verder.

ArrayOp het moment dat we de drempel van de voordeur van deze organisatie overgaan, stappen we in hun wereld en worden we deelgenoot van wat er bij hen speelt, namelijk hun onvermogen om met elkaar tot een open aanspreekcultuur te komen. Die richt zich dan, in ieder geval voor een deel van de groep, op ons, de trainers. Het is immers veel makkelijker om je pijlen op externe trainers te richten dan op elkaar. Die trainers zijn de volgende dag weer weg. Met je collega’s moet je nog langer verder.

Zodra we de deur binnenlopen worden we door een deel van de organisatie als ‘afleidingsmanoeuvre’ gebruikt. Dat gaat automatisch.

De meeste opdrachtgevers van coaching en training voelen heel goed aan wanneer de deelnemers hun eigen onvermogen afschuiven op anderen. Maar ze zijn vaak niet, zoals de coaches en trainers zelf, geschoold om er professioneel mee om te gaan. Bovendien ‘wonen’ zij zelf in het grijze gebied. Ze staan er niet buiten. Hoe kun je dan toch voorkomen er met elkaar in terecht te komen? Hier is de beeldspraak van ‘grijs gebied’ bijna letterlijk te nemen.

Op het moment dat je als opdrachtgever, als coach en trainer, bij de ander en bij jezelf de signalen waarneemt dat er verantwoordelijkheid wordt afgeschoven, trek dan een grens.

ArrayDe ‘deur’ is een prachtig symbool voor waar de verantwoordelijkheid ligt. Weggaan uit het grijze gebied, betekent dat je als coach en trainer de ruimte van de opdrachtgever respecteert, door er zoveel mogelijk weg te blijven. Daarmee geef je alle betrokkenen een signaal dat je ‘hun ruimte’ respecteert. Dat kun je dus ook letterlijk doen. Afspraken houd je buiten de deur. Trainingen geef je in een conferentiehotel. Daarmee geef je een sterk signaal af dat je wat van de opdrachtgever is, bij hen wil laten. Maar hoe werkt dat dan? Ga je dan helemaal niet meer naar de opdrachtgever toe?

Er zijn veel manieren om de grens van verantwoordelijkheid te respecteren. Rigiditeit is nooit een oplossing. De belangrijkste ‘methoden’ om uit het grijze gebied te komen zijn zelfkennis en openheid. Zelfkennis is nodig om te onderzoeken of je niet zelf onbewust verhalen aan het maken bent over wat er speelt, die van jou zijn en die niet bij de deelnemers of de organisatie thuishoren. Dat geldt zowel voor de opdrachtgever als voor de coach en trainer. Openheid, transparantie, is nodig om te bespreken wat er gebeurt. Dat vraagt vooral om de wederzijdse bereidheid om onzekerheid en onmacht toe te durven geven. Dat zijn immers vaak de gevoelens die je ervaart wanneer het gewenste resultaat niet bereikt wordt en je met elkaar in het grijze gebied terechtgekomen bent.

Kom je er dan met elkaar nog niet uit of is er te weinig draagvlak voor wat je doet, dan rest eigenlijk maar een ding: maak dat je wegkomt! Ga uit het grijze gebied. Trek de deur achter je dicht, letterlijk.

Hoe ging het verder in Noordwijk?
In Huis ter Duin hebben we de ochtend van de tweede dag besproken wat we de eerste dag hebben ervaren en de opdracht teruggegeven. We hebben ook gemeld dat we bereid zijn om, met in ons achterhoofd hun onvermogen om op tafel te leggen wat speelt, over een nieuwe opdracht te onderhandelen. Dat was het meest duidelijke statement dat we konden maken om aan te geven wie waarvoor verantwoordelijk is. Ieder van ons zat weer in zijn eigen ‘ruimte’. De groep heeft onze uitnodiging niet opgepakt. Ze kwamen er met elkaar niet uit. We hebben de deur achter ons dichtgetrokken en zijn naar huis gegaan.

Meer van Norbert Netten of anderen inspireren?
Welke verbindingen zijn sterk, welke verbindingen zijn zwak of verbroken en zorgen voor problemen? De Kracht van Verbinding geeft duidelijkheid en richting voor ontwikkeling van persoon en organisatie.  Geef dit inspiratiecadeau aan anderen en aan jezelf.

Kennisbank onderwerpen:

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Als ik dit lees moet ik steeds denken: houd toch op met het “peuteren” aan cultuur. Dat wordt helemaal nooit wat! Daar is zoveel evidence voor.

Maar Change the Rules. Als er onderling aan opdrachten geknibbeld wordt, moet de directie daar “gewoon” regels met sancties voor stellen. Punt. Dan is dat foute gedrag heel snel afgelopen. Lees: https://www.bol.com/nl/nl/p/de-ongeschreven-regels-van-het-spel/666814819/?bltgh=hjwJiGWl5pPcEWP1hgZGhQ.2_9.16.ProductTitle

Ik spreek uit veel ervaring op dit terrein…

Hoe een heel oud boek nog steeds bijzonder actueel is!

x
x