Veranderen of bewegen?

Iedereen maakt het mee: dat je hard zit te werken aan iets en dat er eigenlijk niets wezenlijks gebeurt. Dat, zodra je er geen aandacht of tijd meer aan besteedt, het automatisch terugveert naar waar je begonnen was. Je zit eigenlijk vast. Een opvatting, een proces, een benadering. Het maakt dat patronen hardnekkig zijn en veranderingen langzaam gaan. In die gevallen is een verandering de verkeerde oplossing: een beweging is nodig.

Het projectteam had een swingende start. Iedereen was gecommitteerd aan de opdracht, het team was zorgvuldig samengesteld met de juiste professionals. Alles was aanwezig om het project een succes te laten worden. Helaas kwam er al snel de klad in. De tweewekelijkse overleggen werkten niet goed. Mensen kwamen te laat, waren niet goed voorbereid of kwamen de afspraken maar half na.

Als je iets wilt veranderen, dan maak je een plan. Je gaat van A naar B en overwint de hindernissen die je onderweg tegenkomt.

Op een teamdag werden concrete afspraken gemaakt die logischerwijs zouden helpen het overleg meer te laten opleveren. De frequentie van de overleggen werd verhoogd en er werd een project-assistent aangesteld die de agenda, documenten en afspraken beheerde. Dat ging twee weken goed. Daarna werd het overleg een soort duiventil. ‘Het is een te grote belasting,’ was het meest gehoorde excuus.

Het projectteam besloot met de scrummethode te gaan werken. De strakke structuur zou helpen discipline te houden. De eerste sprint verliep goed, de tweede redelijk maar vanaf de derde sprint ging het weer mis. Het project dreigde te mislukken.

Soms is beweging nodig. Dan ga je op onderzoek uit. Je zoekt naar wat er vastzit en in het zoekproces maak je dat los.

Toen het team na de derde sprint de voortgang evalueerde, gaven enkele teamleden aan zich terug te willen trekken uit het project. ‘We lopen hier in kringetjes, ik heb er geen zin meer in, er verandert toch niets’ zei het meest ervaren teamlid.

Als zaken zich lijken te herhalen, je hebt een bepaald onderbuikgevoel of je hebt gewoon géén idee hoe het anders moet, dan is het nuttig te kijken of een beweging maken niet een betere keuze is dan opnieuw een verandering inzetten.

Het verschil tussen veranderen en bewegen

De functie van afdelingsmanager financiën stond alweer vacant. Voor de zesde keer in vijf jaar. Zelfs de interimmanagers zaten niet de volle looptijd van de opdracht uit. Aan de functie zelf en de procedure kon het niet liggen, daar was zorgvuldig over nagedacht. De gemeentesecretaris aarzelde om opnieuw een procedure te starten: hij wilde zeker weten dat nu de juiste persoon geselecteerd werd.Als dat wat veranderd moet worden, eigenlijk een symptoom van iets anders is (en dat is bijna altijd het geval), dan veert het geheel terug naar de oude situatie zodra er geen druk meer op ligt. Bijvoorbeeld als de nieuwigheid van de sprints eraf is. Of als het management een andere focus krijgt, dan veert een team, een proces of een product terug naar de oude situatie. Het ziet er meestal wel anders uit en in de succesrapportages wordt dat verschil stevig uitvergroot. Maar in wezen is het terug naar het oude.

De vraag ‘bestaat deze functie eigenlijk wel?’ bracht onmiddellijk beweging. De functie bleek na de herindeling van deze gemeente te zijn gecreëerd voor een van de managers van de herindelingsgemeenten. Een onderhandelingsresultaat die destijds hielp de herindeling goed te laten verlopen. De conclusie was duidelijk: de functie bestond niet echt. Die conclusie bracht onmiddellijk nieuwe oplossingsruimte. De werkzaamheden werden anders ingericht, de control-positie werd verstevigd en een deel van taken werd ingekocht bij een buurgemeente.

Het systemische begrippenkader en gedachtegoed geeft houvast om een beweging in gang te zetten en te begeleiden. Deze kennis wordt tot dusver vooral toegepast in familie- of organisatieopstellingen. In opstellingen wordt vaak heel goed zichtbaar waar het vastzit. Een goede opsteller zal het losmaken begeleiden. Maar een meer praktische, voor iedereen bruikbare vorm, is het stellen van vragen. Deze vorm van vragen stellen heet Rake Vragen.

Al maanden deed ik mijn best om klanten te krijgen voor de opleiding die ik ontwikkeld had. Ondanks alle inspanningen, meldde niemand zich aan. Ik veranderde de prijs, ik paste het programma aan, de website werd vernieuwd. Wat ik ook deed: iedere verandering bleef zonder resultaat.

Tijdens een workshop die ik voor een groep collega’s gaf vertelde ik over hoe dit opleidingsaanbod me uitputte. Een van mijn collega’s keek me aan. De vraag die volgde veranderde alles: ‘Waarom een opleiding aanbieden als deze workshop al zo goed is?' Raak! De vraag maakte mijn idee dat ik een opleiding moest aanbieden, los. Ik zat muurvast in de gedachte dat ik een opleiding moest aanbieden. Na de vraag ontstond er onmiddellijk ruimte voor andere ideeën. Die als vanzelf kwamen. De opleiding veranderde in een serie workshops. Vanuit die flow, begonnen de aanmeldingen ook te komen.

Volgens onderzoek van TNO en het CBS[i] meldt jaarlijks 14% van de medewerkers zich ziek wegens burn-outklachten. Dat zijn alleen de klachten die gemeld worden. Burn-out betekent dat het op is. Je kunt niet meer. Je kunt harde werk niet langer volhouden. De signalen dat het vastzit zijn al veel eerder voorbij gekomen. Je moet veranderen. Ergens moet iets dat vastzit losgemaakt worden. Alleen dan is het herstel duurzaam.

Soms is een verandering nodig, soms een beweging.

Hoe vragen beweging brengen

Heel veel vraagtechnieken zoeken naar omstandigheden, feiten en voorbeelden. Maar dat helpt niet als je vastzit. Je hebt namelijk geen bewijs of meer informatie nodig. Want met die informatie ben je al zo hard aan het werk. Meer informatie, feiten en bewijzen zijn meer van hetzelfde. En dragen dus niet bij aan het losmaken. Of zoals Einstein zei ‘We kunnen een probleem niet oplossen met de denkwijze die het heeft veroorzaakt’. Zoals in het voorbeeld van de afdelingshoofd financiën de oplossing niet lag in een nog betere procedure, maar in een andere benadering van het probleem.

Dus: stel vragen die voorbijgaan aan omstandigheden, feiten en voorbeelden. Vragen die je uitnodigen om voorbij alles wat je al weet en kunt, te gaan. Om dat soort vragen te stellen aan jezelf of aan een ander is wel moed nodig. Je moet bereid zijn om álle mogelijke antwoorden onder ogen te komen. In die bereidheid zit het vermogen dat zorgt dat iets los kan komen.

Drie voorbeelden van Rake Vragen

• Waarvoor is het vastzitten de best mogelijke oplossing?
• Wat wordt er niet gezien?
• Waar moet de toestemming vandaan komen voor het nieuwe?

Het gaat bij dit soort vragen eigenlijk niet om het antwoord. Het proces om het antwoord te vinden doet er veel meer toe. Of zelfs: het proces om te kiezen welke vraag gesteld moet worden. In het proces ontstaat de beweging. Uiteindelijk maakt het niet zo veel uit welke vraag je stelt. Ze passen allemaal, iedere vraag heeft de potentie om het verschil te maken. Dat komt doordat de vragen zelf als het ware ‘leeg’ zijn, ze geven geen richting aan, adviseren niet en suggereren niets. Ze zijn oordeelloos. Dat zorgt ervoor dat degene aan wie je de vraagt stelt, uitgenodigd wordt om te verkennen wat er werkelijk aan de hand is.

Een vraag stellen kan altijd.

Conclusie

De start van veel opdrachten die ik als organisatieadviseur krijg, is het realiseren van een verandering. De koers moet anders, gedrag of vaardigheden van medewerkers zijn niet goed, noem maar op. Hoe het nu is moet anders. Het management is dan verantwoordelijk voor het halen van deze doelen en adviseurs zoals ik helpen het management bij hun taak.

Als ik meewerk aan een verandering houd ik het bestaande mede in stand. Soms is dat wenselijk. Maar veel vaker zijn opdrachtgevers blij met de beweging die tot stand gebracht is. De flow in de organisatie is onmiddellijk weer terug.

Dit artikel is een uitnodiging aan opdrachtgevers en collega’s om te onderzoeken wat er nodig is: een verandering of een beweging.

Siets Bakker is organisatieadviseur. Ze is auteur van het boek Rake Vragen – breng beweging in situaties die vastzitten (2018) en van Systemisch Wijzer – kennis uit opstellingen die je iedere dag kunt gebruiken (2016).

Noot

[i] http://www.monitorarbeid.tno.nl/cijfers/factsheets/factsheet-werkstress