Channels

Ik merk dat er een enorme behoefte bij leidinggevenden is om te leren hoe je een effectief en goed gesprek voert met je medewerkers. Door de drukte van alle dag geven leidinggevenden vaak te weinig prioriteit aan het voeren van een echt gesprek met hun medewerkers. Drukte is vaak een excuus om het niet te doen.

Een goed contact (verbinding) met je medewerkers hebben is echter cruciaal voor een bevlogen en betrokken team dat het vuur voor je uit de sloffen loopt. Ieder mens wil namelijk aandacht, waardering, feedback en serieus genomen worden. Het zijn basisbehoeftes die altijd op gaan.

Hoe komt het toch dat velen zo weinig aandacht besteden aan het aangaan van de echte verbinding en het voeren van goede gesprekken. Omdat het niet als urgent wordt gezien. Urgente zaken krijgen voorrang en daardoor zijn veel leidinggevenden te veel bezig met brandjes blussen die allemaal in het teken staan van resultaten halen.

Want resultaten halen is vaak één van de belangrijkste prioriteiten voor leidinggevenden. En als die in gevaar dreigen te komen gaan veel managers hard werken. Zaken oplossen die ze helemaal niet hoeven op te lossen (medewerkers zijn er verantwoordelijk voor). Waardoor er geen tijd overblijft voor iets dat heel belangrijk is maar niet urgent, namelijk aandacht geven en verbinding maken met je medewerkers.

Lees ook:

4 begrijpelijke redenen om niet in gesprek te gaan

Dus leidinggevende; tijd om orde op zaken te stellen en te stoppen met dingen doen die urgent zijn. Het zijn vaak zaken die je onder druk zetten omdat ze voor anderen belangrijk zijn maar voor jou meestal niet. De ellende is dat het vaak zaken zijn die je geliefd maken bij anderen en daarom zo moeilijk te stoppen.

Een voorbeeld
Hans is operationeel directeur van een unit van een middelgroot bedrijf en baalt dat zijn medewerkers niet wat meer betrokkenheid en commitment tonen. Ze willen geen tandje bijzetten als dat nodig is. Hij heeft het idee dat de huidige generatie wat minder inzet toont en minder hard wil werken. Hij vindt het daardoor lastig die mensen te vinden die er echt voor willen gaan. Hij is namelijk zelf zo’n type dat alles oppakt, hard werkt en nooit te beroerd is om extra zaken naar zich toe te trekken.

Door mijn coaching kwam Hans er achter dat hij onbewust te veel houdt van al die urgente zaken en daardoor overal JA tegen zegt. Hij denkt daarmee te laten zien dat hij veel aankan, dat hij goedwillend is en dat hij gezien wordt als iemand die alles aanpakt waardoor hij een goed imago kweekt. Het probleem is dat dit allemaal aannames zijn en hij te veel denkt dat deze echt waar zijn. Nadat hij doorkreeg dat hij wel heel veel aannames doet die ten grondslag liggen aan zijn moeite met NEE zeggen (zijn valkuilgedrag) werd hij zich steeds bewuster dat hij deze belemmerende gedachtes (aannames) niet meer wil geloven. De belangrijkste gedachte die onder zijn valkuilgedrag lag was: “ik ben niet goed genoeg.” Dit achterhaal je door te vragen wat het ergste is wat kan gebeuren als jij je valkuilgedrag loslaat.

Hans ging uiteindelijk inzien dat zijn patroon van hard werken en urgente zaken oppakken er voor zorgde dat hij geen tijd maakte voor zijn medewerkers. Hij realiseerde zich dat hij zelf de sleutel is om zijn medewerkers veel meer betrokken te krijgen.

De volgende stap was om te leren hoe hij een goed en effectief gesprek voert. De methode van geweldloos communiceren hielp hem enorm.

Geweldloos communiceren in 4 stappen

Stap 1: Omschrijf de situatie oordeelvrij. Met name  de oordeelvrije component is cruciaal. Veel leidinggevenden hebben de neiging geweldvol te communiceren als iets niet goed loopt. Geweldvol betekent vanuit negatieve emoties (met veel lading) iemand toespreken. Dit zorgt eigenlijk altijd voor weerstand bij de ander waardoor verbondenheid ver te zoeken is. Hans verwoordde deze stap naar een medewerker die in zijn ogen te weinig inzet toonde en daardoor regelmatig dingen niet tijdig afhad:
“Ik merk dat je regelmatig werkzaamheden niet op tijd af hebt en ik zou graag van je willen weten waar dat aan ligt. Het punt is dat deadlines van projecten hierdoor soms niet gehaald worden.”

Stap 2: Benoem je gevoel. Hans zei het volgende: “Ik merk bij mezelf dat ik veel aannames doe over waarom jij je werk niet op tijd af hebt en dat roept irritatie en onmacht in me op.”

Stap 3: Benoem je behoefte. Hans zei: “Ik heb er behoefte aan om beter te begrijpen hoe jij werkt. Ook zou ik graag van je willen weten hoe jij mijn rol ziet, waar jouw behoeftes liggen en of ik je hiermee kan helpen.”

Stap 4: Dien je verzoek in (geen eis). Hans zei: “Zou je me kunnen vertellen waar het aan ligt dat je regelmatig je werk niet tijdig afhebt? En me vertellen wat jij eventueel nodig hebt om je werk goed te doen?

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Dat is natuurlijk mooi in een ideale situatie waarbij het management of de manager zelf inziet dat hij/zij moet veranderen.
Maar wat moet je doen als ze dit niet willen zien? Wat als men niet wil inzien dat het begint bij de leiding als voorbeeld en dit doordruppelt naar de werkvloer?
Wat als ze zelf vinden dat ze “bereikbaar” zijn en “aanwezig” op de werkvloer?
Wat als dit al jaren (20jaar) zo is en het gehele bedrijf in een impasse is gekomen waarbij het management alle schuld bij de werkvloer legt en waarbij de werkvloer alle schuld bij het management legt , maar men elkaar niet meer op aanspreekt?
Wat dan?

Dag Rik, ik herken jouw vraag, terecht. Het gebeurt vaak dat management niet bereid is om naar zichzelf te kijken. Ik merk in de dagelijkse praktijk dat teamcoach-trajecten een vlucht krijgen als het betrokken management ter plaatse wordt geconfronteerd met hun afschuifgedrag.
Management heeft vaak niet in de gaten hoe hun voorbeeldgedrag invloed heeft op de teamcultuur. Vaak is er dan ter plaatse een confrontatie nodig die de teamdynamiek met aanwezigheid van de manager op tafel legt. Pas als de manager in kwestie na deze confrontatie bereid is om een deel van de oplossing bij zichzelf te zoeken, dan kunnen bovenstaande tips werken en dan zijn vaak teamleden ook bereid om een deel van de oplossing bij zichzelf te zoeken. Een manager heeft nu eenmaal een belangrijke voorbeeldfunctie en dat geldt ook voor de mate waarin hij bereid is zichzelf in de spiegel aan te kijken als er problemen zijn op de werkvloer.

Als het zover komt, dan heb je eigenlijk het belangrijkste al gedaan. En dan kunnen bovenstaande tips prima werken om de intentie voor een oplossing om te zetten in daden.
Ik ben toevallig een volgend artikel aan het schrijven: Een teamprobleem is (bijna) altijd een leiderschapsprobleem. Wordt vervolgd

x
x