“Wij proberen goed samen te werken in het MT maar als het over de verdeling van formatie en budgetten gaat loopt het mis. We kunnen daar domweg niet open en transparant over discussiëren! Nou hoort een beetje onderhandelingstactiek er natuurlijk bij, maar bij ons is het echt dramatisch: we zijn steeds met suboptimalisatie bezig. Ieder voor zich en niemand voor ons allen.”

Ik heb daarover nagedacht en ben op vier valkuilen gekomen die zorgen dat we niet eerlijk zijn. In dit artikel leg ik ze uit en vertel wat wij er aan hebben gedaan om uit deze pithole te komen.

Kort over mijn rol: ik zit als adviseur op het gebied van strategische personeelsplanning vaak bij MT-vergaderingen; de laatste tijd bij diverse overheidsorganisaties in het land. In de MT’s zijn de gesprekken over budgetten en formatie vaak een tragedie. Ik zie MT-leden achterbakse deals maken, vooraf overleggen en een ander een loer draaien. Zo blijkt in een vergadering dat het besluit al is gevallen en dat een aantal MT-leden die een sterk argument hadden, aan het kortste eind trekken. Ook hoor ik van betrokkenen dat ze hierdoor echt in de problemen komen met hun teams. Ze kunnen de kwaliteit niet waarborgen en maken zich enorm veel zorgen. Slecht slapen, teveel werken, irritaties onderling… hoe komen we hieruit?

Lees ook:

De ideale openingszet bij onderhandelingen

Met een paar van de MT-leden waarmee ik werk zijn we daar tijdens de lunch eens over gaan nadenken. Want iedereen heeft er last van! We kwamen samen op vier valkuilen die dwingen om een spel voor ons eigen gewin te spelen.

Vier valkuilen

  1. De Formatiefuik

Een van de divisiehoofden zei heel treffend tegen me: “Als ik aangeef dat er misschien wel een functie kan verdwijnen, zal onze directeur dit terstond omarmen. Want dit is een antwoord op de constante vraag om te bezuinigen. Maar als ik extra capaciteit nodig heb om een probleem in mijn teams op te lossen, moet ik hemel en aarde bewegen om extra formatie te krijgen. Meestal krijg ik het niet”. Dit hebben we de formatiefuik genoemd: heen is makkelijk, terug is bijkans onmogelijk. Soms doet iedereen aan dit spel mee: “Je verzwijgt dat je een vacature niet hoeft in te vullen. Dat je het met 1 fte minder ook wel redt. Want die ruimte krijg je nooit meer terug.” Dan vindt je het ook niet zo nodig om transparant te zijn over vacatures.

  1. Zorg voor speelruimte

Kent u een professional die altijd de hele waarheid vertelt? Nee toch, bijna iedereen houdt wel wat achter. Dit is speelruimte die we ook nodig hebben om dingen voor elkaar te krijgen als het tegenzit. Een MT-lid  vertelde me: “Mijn mensen doen het ook: ze zeggen dat ze helemaal vol zitten met werk terwijl ik ze vaak zie kletsen, pauze nemen enz.. Ook mijn collega MT-leden houden een slag om de arm. Ze zeggen standaard dat er een structurele onderbezetting is in hun teams. Iedereen houdt speelruimte aan.” Het probleem is dat we niet weten wat er allemaal op ons pad zal komen. Een ervaren manager heeft al zoveel gekke dingen meegemaakt dat hij graag wat vet op de botten houdt. Voor als er echt stront aan de knikker is.

  1. Invloed op formatie-besluit

“Als wij – met z’n zessen in het MT – de zeggenschap zouden hebben over de formatie en het personeelsbudget, dan zouden wij er samen wel uitkomen. Maar er is nou eenmaal een enorm circuit van directie, bestuurders, raadsleden die er allemaal invloed op uitoefenen.” In een andere Gemeente vertelde een stafmanager: “Het is ook vaak heel tegenstrijdig: we moeten met stoom en kokend water vier nieuwe functionarissen voor de veiligheid op straat aannemen. Maar op onze afdeling Financiën mag de vacature niet opgevuld worden. Het resultaat is dat er laatst een lijk uit de kast kwam ter waarde van anderhalf miljoen. Blijkt dat degene die een specifieke belasting zou bijhouden ons vier jaar geleden heeft verlaten. Die taak is nooit meer opgepakt”. Wrange conclusie: wij hebben niet het laatste woord; onze invloed is beperkt. We zijn met z’n allen voorzichtig want voor je het weet gaan ze met mijn transparantie aan de haal.

  1. Alfa’s houden niet van cijfers

Ten slotte een niet te onderschatten valkuil: er zijn toch nog veel managers die moeite hebben met cijfers en tabellen. Het verschil tussen bezetting en formatie, incidentele en structurele financiering en de relatie tussen formatie en personeelsbudget zegt hen helemaal niks. Je zult dit wel herkennen: als de controller weer een MARAP presenteert, zie je sommige mensen wazig kijken en al snel in hun tablet verdwijnen.

Omdat MT-leden het gebied met cijfers niet helemaal doorzien houden ze liever een slag om de arm.

Is er een oplossing?

Eigenlijk was het bedenken van de vier valkuilen al een deel van de oplossing. In meerdere MT’s hebben we aan de orde gesteld wat er speelde. Dat waren moeizame gesprekken. Zo was er in een specifieke situatie een hei-sessie nodig om het erover te hebben. De Formatiefuik was het lastigst. Want de directeur had precies hetzelfde idee van de MT-leden: als hij een vinger aanbood, was hij zijn hele hand kwijt. Uiteindelijk hebben we hier een paar afspraken over gemaakt:

  • Bij iedere vacature die ontstaat door pensionering en ongepland verloop bespreken we of deze moet worden ingevuld. De criteria die bepalen of we de vacature opvullen zijn: nodig voor het gekozen scenario van de afdeling; geen andere combinatie van taken denkbaar.
  • Restformatie laten we maar een half jaar staan. Dit zijn de losse stukjes formatie die ontstaan als iemand bijv. 24 uur gaat werken i.p.v. 32 uur. De 0,2 fte restformatie wordt door HR na een half jaar uit het systeem gehaald.
  • We bespreken 2x per jaar een lijst met inhuur en de budgetten waar dit uit gefinancierd wordt.

Elders kozen we voor een radicalere oplossing. Nadat we een discussie hadden gevoerd over ons gebrek aan invloed kwamen we erop dat we eigenlijk een kleiner MT moesten hebben. Alleen nog de lijnmanagers in het MT. Dat ging helemaal niet over de kwaliteiten van de HR-manager, de communicatieadviseur en de controller – maar de club was gewoon te groot. We gingen van 11 vaste MT-leden naar 8. De andere drie kwamen er alleen nog bij als we ze nodig hadden (daar waren ze niet blij mee). Het vergaderen werd een stuk eenvoudiger.

Later heeft iemand dat nog voor ons uitgerekend: het aantal relaties neemt schrikbarend toe als een team groter wordt en dat geeft veel misverstanden en afstand! Hieronder de uitkomsten van zijn rekenpartij:

Aantal relaties bij een team met grootte: Aantal mogelijke bila’s en driehoeksrelaties Percentage bila’s en drie-hoeken waar je zelf in zit:
5 20 50%
6 35 43%
7 56 38%
8 84 33%
9 120 30%
10 165 27%

Wiskundig kan bepaald worden hoeveel koppels (bila’s) gevormd kunnen worden in een team. Bij een team van 5 leden zijn er 10 bila’s en 10 driehoeksverhoudingen mogelijk. Bij zo’n team heb je zelf contact met 4 andere leden (4 bila’s) en zit je in 6 driehoeken. Totaal doe je dus mee in 10 van de 20 bila’s en driehoeken (50%). Twee dingen vallen op: in grote teams wordt het aantal relaties te groot om bij te houden (165 voor een team van 10) en het aantal bila’s en driehoeken waar je zelf in zit neemt steeds verder af (27% bij 10 teamleden). Je raakt de grip kwijt in een groot team.

Lessons learned

Het is me wel duidelijk geworden dat we in een MT niet zomaar transparant kunnen gaan overleggen over formatie als we dat niet gewend zijn. Er zijn fikse valkuilen die zorgen dat we liever onze kaarten voor de borst houden. Maar door er over te praten is de lucht wel te klaren. We nemen nu ieder half jaar een dag de tijd om de evalueren hoe de complexe discussies gaan in het MT. Waar de achterdocht ontstaat en wat de beweegredenen van iemand zijn. We hebben ons heilig voorgenomen om dit periodieke onderhoud van de MT-samenwerking te blijven doen. En natuurlijk helpt ook een zekere vaardigheid in het onderhandelen!

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

De oplossingen manoeuvreren mijns inziens om het echte probleem heen. Neem je je eigen rol serieus, neem je elkaar serieus, wordt er gewerkt vanuit vertrouwen of blijf je elkaar een loer draaien? Als je niet vanuit vertrouwen kunt werken en je eigen uitdagingen boven die van de ander stelt verandert er niets. Hoeveel overleg er ook is en hoe klein het MT ook is. Met het niet betrekken van andere professionals in het MT zeg je eigenlijk dat je hun expertise en invloed niet wenst. Vertrouwen ontstaat niet zomaar maar halve oplossingen gaan het vertrouwen zeker niet brengen. En daarmee houd je de situatie in stand. Het lijkt of er iets verandert maar uiteindelijk blijft ieder zijn eigen agenda volgen. Het wordt alleen niet meer geuit.

x
x