Frontsoldaten en Roofridders

Waarom verdienen sommigen zo veel geld zonder zelf ook maar enig risico te lopen, terwijl professionals die dagelijks in de frontlijn strijden  schrikbarend lage salarissen krijgen? Of nog erger: 'Terwijl Putin en zijn oligarchen op het pluche zitten, vechten hun frontsoldaten in de shit'. De metafoor van roofridders en frontsoldaten is van alle tijden.

Hoe kan het dat verplegers, politieagenten, vuilnismannen, conducteurs, onderwijzers en leraren financieel kort worden gehouden, terwijl anderen moeiteloos met miljoenen aan de haal gaan? Het lijkt een onmogelijk uit te leggen situatie die tot maatschappelijke onrust leidt en die binnen en buiten organisaties tot scheve ogen aanleiding geeft. Het taalgebruik is daarbij de laatste jaren danig verhard, wie veel geld in eigen zak steekt wordt al snel een graaier of zelfs roofridder genoemd. We hoeven maar te denken aan de mondkapjesdeal. Het ziet er van de buitenkant misschien netjes uit, maar de binnenkant blijkt soms een duister geheim te bevatten.

Aan de andere kant van het spectrum is er veel respect en dankbaarheid voor datgene wat frontsoldaten als verplegers, dienders en onderwijzers voor de samenleving betekenen. Ervoor klappen doen we graag, ervoor betalen willen we blijkbaar niet.

Ik onderzoek in dit artikel wat  we redelijke inkomens vinden voor topmanagers en voor de professionals in de frontlijn. We komen dan uit bij onderwerpen als inkomensongelijkheid en de redelijkheid van topinkomens (Gavett, 2014).

Inkomensverschillen

Wereldwijd vinden mensen dat topmanagers ongeveer vier à vijf keer zoveel zouden mogen verdienen als ongeschoolde werknemers. Er bestaan wel grote verschillen tussen diverse landen. Zo vinden Denen dat een topmanager maximaal tweemaal zoveel mag verdienen, Amerikanen komen uit op 6,7 maal zoveel. Daarbij moet gezegd worden dat bijna iedereen denkt dat het werkelijke inkomensverschil groter is, namelijk ongeveer tienmaal zoveel. De echte cijfers zijn een ander verhaal. De Deense topmanagers verdienen 48 maal zoveel als ongeschoolde medewerkers, de Amerikaanse zelfs 354 maal zoveel. Kortom, we denken dat het wel meevalt, maar blijkbaar is ons zicht op wat topmanagers verdienen vertroebeld door onze verwachtingen. Of misschien interesseert het ons toch minder dan verwacht.

We klagen erover, maar juist door het onvermijdelijke ervan en de enorme verschillen achten we concrete actie bij voorbaat kansloos.

Vergelijkbare cijfers zijn te vinden als we het over de bezitsverhoudingen hebben. Hier zijn de verschillen tussen wat mensen denken en de realiteit wederom groot. Zo blijkt uit onderzoek van Dan Ariely (2012) dat Amerikanen denken dat de rijkste 20% van de Amerikanen 59% van de rijkdom bezit en de armste 20% ongeveer 9%. In werkelijkheid liggen de cijfers een stuk verder uit elkaar: de rijkste 20% van de Amerikanen bezit 84% van de welvaart, de armste 20% slechts 0,3%. Gevraagd naar de ideale verdeling komen de Amerikanen – waarbij het opvallend is dat er geen onderscheid is tussen Democraten en Republikeinen – tot de volgende verdeling: de rijkste 20% mag 32% van de welvaart hebben, de armste 20% wordt 11% toebedeeld.

Effecten op prestaties

Leiden de bonuscultuur en de hoge salarissen tot betere prestaties? Daarover is iedereen het eens: dat is niet het geval. Bonussen leiden tot het nemen van onverantwoorde risico’s, fraude en corruptie. Geen enkele sector blijkt van dergelijk onethisch gedrag gevrijwaard te zijn. Zo nam in juli 2015 de hele top van het Japanse bedrijf Toshiba ontslag toen bleek dat de cijfers jarenlang te florissant waren voorgesteld. Binnen de organisatie heerste een cultuur waarbij tegenspraak niet werd geduld, alles en alleen om de gewenste bonussen binnen te slepen. Dat het ook anders kan, bewijst het volgende verhaal:

Een Amerikaanse communist

Dan Price, topman van het Amerikaanse bedrijf Gravity, had gelezen dat medewerkers gelukkiger zijn als ze 70.000 dollar per jaar verdienen. Het bedrag geldt als omslagpunt waarbij meer geld weinig meer uitmaakt voor verhoging van de betrokkenheid en bevlogenheid van medewerkers. Verdienen werkers minder, dan is het inkomen nog een punt van zorg. En dus besloot hij zijn eigen inkomen van 1 miljoen dollar per jaar terug te brengen tot 70.000 dollar en alle medewerkers ditzelfde salaris te bieden. Voor 70 van zijn 120 werknemers betekende dat een loonsverhoging, voor 30 is het zelfs een verdubbeling. Niet bekend is of er medewerkers zijn die hebben moeten inleveren om op het genoemde bedrag uit te komen. In de New York Times noemt Price de verdiensten van topmensen in de VS, die gemiddeld bijna 350 maal het gemiddeld salaris verdienen, ‘absurd’.

Bron: de Volkskrant, 15 april 2015.

Psychologisch inkomen?

Waarom accepteren al die frontsoldaten zonder al te veel morren hun karige salaris? Tijdens mijn studie was ik korte tijd leraar economie en handelswetenschappen op een Amsterdams lyceum. Mijn cv was nog bijna leeg en het leek mij een mooie manier om wat werkervaring op te doen. Er was in die tijd een enorm tekort aan docenten economie. De rector nam mij na een kort gesprek aan, feliciteerde me en voegde er direct aan toe: ‘Wees maar niet te trots dat je bent aangenomen, je was de enige sollicitant.’

Hoewel het werk best leuk was, bleek dat ik uiteindelijk per gewerkt uur slechts 3 gulden overhield, waarna ik overigens ook nog eens de helft van mijn studiebeurs moest inleveren. Toen ik de rector aangaf dat ik dan beter vakken kon gaan vullen, zei hij: ‘Je werkt hier niet voor het geld, geen enkele leraar doet dat, je werkt hier voor een psychologisch inkomen.’ Ik dacht aan de kinderen die ik uit de gordijnen had moeten halen, waarna ik besloot dat mijn psychologisch inkomen gebaat zou zijn bij zo snel mogelijk afstuderen in plaats van doormodderen als docent Economie en Handelswetenschappen.

Dit psychologisch inkomen wordt vaker aangeroerd als het gaat om de lage salarissen van de frontsoldaten. Maar volstaat een dergelijk inkomen wel? Wat hebben we echt nodig als we het over inkomen hebben, waar worden we gelukkig van? En leidt het verschil in de verdiensten van de top van een organisatie en de gemiddelde medewerker tot problemen op de werkvloer?

De Britse filosoof Bertrand Russell schreef hierover dat bedelaars niet jaloers zijn op miljonairs, ze zijn jaloers op bedelaars met meer kleingeld.

Levensgeluk teltl

Er wordt wellicht gemopperd over graaigedrag en bonussen aan de top, tot een revolutie is het nog niet gekomen. In tegenstelling tot de situatie in de zeventiende tot negentiende eeuw ( Franse en Russische Revolutie bijvoorbeeld) zijn de basisvoorzieningen voor de ‘werkende klasse’ ook veel beter. Bijna iedereen heeft wel de beschikking over huis en haard, voldoende eten en drinken, televisie, enzovoort. Vergeet Netflix niet. Het lijkt er veel op dat het medewerkers eigenlijk heel weinig interesseert wat er in de top op financieel vlak gebeurt. Het staat buiten hun dagelijkse realiteit, men kan de verschillen niet inschatten en men haalt de schouders op en probeert er zelf wat van te maken. Veel frontsoldaten werken tenslotte juist niet voor het geld. Ze werken voor dat immateriële en ongrijpbare ‘psychologische inkomen’.

De Engelse filosoof en auteur Alan Watts wordt in dit kader vaak van stal gehaald. Al in de jaren zestig en zeventig van de vorige eeuw gaf hij lezingen en adviezen over levensgeluk. Daarbij stelde hij zijn studenten vaak de volgende vragen: ‘Wat als geld geen doel is?’ en ‘Wat is jouw behoefte?’ Hij gaf aan dat bijna iedere student die bij hem afstudeerde aangaf liever schrijver, dichter of kunstenaar te worden dan een baan te zoeken die meer in lijn lag met de studie. Geld dwong hen echter in een richting die ze liever niet wilden. Watts adviseerde vooral te gaan voor datgene waar de persoon in kwestie een passie voor had; ‘Wat wil je echt?’ Uiteindelijk zou dat evengoed tot geld kunnen leiden als welke andere keus ook.

Beloning op basis van verdiensten

De laatste kwestie die ik wil behandelen betreft de meritocratie. In hoeverre is onze huidige maatschappij er een waar mensen worden beloond op basis van wat ze hebben gepresteerd en niet op basis van hun afkomst? Uit onderzoek van de Branko Milanovic, een autoriteit op het gebied van inkomensongelijkheid en als econoom werkzaam bij de Wereldbank, blijkt dat ongeveer 50% van het inkomen afhankelijk is van het land van geboorte. Nog eens 20% hangt direct samen met het inkomen van onze ouders en zo’n 10% is afhankelijk van geslacht en etniciteit. Kortom, 80% van ons inkomen is afhankelijk van zaken waar je geen directe invloed op hebt. De laatste maximaal 20% kan dan in verband worden gebracht met ‘eigen verdiensten’, waaronder talent en ambitie. Zelfs hier vallen kanttekeningen bij te maken, want in hoeverre zijn talent en ambitie eigen keuzes en geen aangeboren grootheden? Kortom, misschien moeten we accepteren dat een meritocratie een gewenste illusie voor de rijken is (McElwee, 2014).

Onethisch gedrag van  de top

Leidt graaien of ander ongewenst of onethisch gedrag van de top tot gelijk gedrag in de overige echelons van organisaties? Dat hoeft niet het geval te zijn en opvallend genoeg speelt het middenmanagement hier een belangrijke rol. Zolang deze afstand weet te bewaren tot wat gezien wordt als onethisch gedrag van de top, zal het negatieve gedrag niet naar beneden doordruppelen. Dit staat in schril contrast tot wat we bij ‘goed management’ als een cruciaal communicatief aspect bestempelen, het maken van contact en verbinding. Wellicht probeert een niet integere of graaiende top op allerlei mogelijke manieren pogingen te ondernemen om in contact te komen met de overige managementlagen, het middenmanagement doet er dan verstandig aan afstand te bewaren. Hoe verder het middenmanagement fysiek of emotioneel afstaat van ‘foute types’, hoe minder kans dat wangedrag de gehele organisatie besmet. Het maken van ‘verbinding’ is dan tenslotte niet veel meer dan windowdressing van de top (Van Houwelinge e.a., 2014).

Wat betekent dit voor de afstand tussen de werkvloer en de top? Hebben frontsoldaten last van graaigedrag of onethisch gedrag aan de top? Vergeet niet dat de frontsoldaten het gedrag van de top moeten uitleggen op verjaardagen en feestjes. Zo zegde ik ook diensten bij een organisatie op, waarna ik een callcenter medewerker aan de lijn kreeg die mij  vroeg waarom ik dit had gedaan. ‘Omdat ik niet wil meebetalen aan de bonussen van uw top’. Zijn antwoord beviel mij enorm: ‘Mijnheer, dat vinden wij hier ook allemaal’.

De weerbaarheid van de frontsoldaten  blijkt groot. Voor velen is het veel belangrijker dat het werk zingevend en zinvol is. Ze willen mensen helpen, kinderen ondersteunen bij hun ontwikkeling, burgers beschermen tegen misdaad en brand. Ze dienen de maatschappij. Hier haalt men het ‘psychologisch inkomen’ uit.

Aanpakken

De waardering voor frontsoldaten lijkt in ons land, zeker vergeleken met landen als bijvoorbeeld Amerika of Frankrijk, ver te zoeken. Waar de vuilnismannen en brandweerlieden in New York goed worden beloond en overal als helden worden onthaald en geëerd, lijken we in Nederland toch vooral en alleen naar het kostenplaatje te kijken. De brandweermannen van New York zijn na de aanslagen van 9/11 op het World Trade Centre de helden van de natie. In Frankrijk zag ik primetime op kanaal TF 1 een avondvullend televisieprogramma ter ere van nationale politie en gendarmerie. Terwijl beide enkele dagen ervoor al veel aandacht kregen op de Champs Élysées tijdens de parade ter ere van Quartorze Julliet. Dat zal in Nederland vast lagere kijkcijfers halen dan een gemiddelde soap. Toch is waardering precies datgene waar frontsoldaten veel waarde aan hechten. Meer dan aan geld. Managers doen er verstandig aan die waardering te geven.

Roofridders en Zonnekoningen

Voor organisaties waar inkomensverschillen gemeengoed zijn, ligt de uitdaging in het behoud van de verbinding met de overige echelons binnen de organisatie. Wordt de afstand te groot, dan ontstaat een gapend gat waarbij de top het een communiceert en de overige lagen in de organisatie iets anders doen. Sta je te grote verschillen binnen de organisatie toe, dan kan als vanzelf zonnekoningengedrag ontstaan. Wie 300 keer meer verdient dan de overige medewerkers, denkt al snel echt heel erg goed te zijn.

Het begrip roofridders heeft een uiterst negatieve connotatie, afgeleid van de ridders die in de 12e en 13e eeuw langs de Rijn woonden en zonder recht hierop te hebben tolgeld eisten van passerende koopvaardijschepen. Ze misbruikten hun macht voor eigen financieel gewin. Aan het begin van de twintigste eeuw werd de term gebruikt om het gedrag van gewetenloze ondernemers te beschrijven die, eveneens voor eigen gewin, er gewetenloze bedrijfstactieken op nahielden. Inmiddels claimen historici dat het juist deze ‘roofridders’ zijn geweest die Amerika grote welvaart hebben opgeleverd, met name door de grote investeringen die zij dankzij hun enorme winsten kunnen doen.

Kortom, het gaat er niet alleen om wat men ‘verdient’, maar vooral hoe het is verdiend en tevens om wat men er uiteindelijk mee doet. Voor de frontsoldaten blijft het ‘psychologisch inkomen’ de leidraad. Geeft het werk de zingeving die je zoekt, biedt het de invulling van het werkzame leven die je zoekt? Dan kun je bevlogen en met plezier blijven werken voor een karig loon. Zo niet, schroom dan niet heel snel een andere baan te zoeken. Voor het geld hoef je het tenslotte niet te doen.

Do’s en don’ts 

• Kijk vooral naar het eigen geluk en de zingeving van je dagelijkse werk. Word je slecht betaald en is het werk niet leuk: zoek dan zo snel mogelijk iets anders!

• Het ‘psychologisch inkomen’ kan verzachtend werken, maar ook als drogreden worden opgevoerd om mensen slecht te betalen. Zorg dat de afstand binnen de organisatie tussen de top en de medewerkers in financiële zin niet te groot wordt. Zonnekoningengedrag ligt op de loer.

• Verwacht geen dank voor dienend leiderschap of een dienend beroep. Accepteer dat de meeste mensen vooral met zichzelf bezig zijn. Stuur je frontsoldaten aan, bedenk dan dat van schouderklopjes en dankwoorden nog nooit iemand is doodgegaan.

• Staar je niet blind op het financiële gewin van anderen, het helpt niet en maakt je niet rijker of gelukkiger.

• Laat je niet in met onethisch gedrag van de top of van andere echelons binnen de organisatie. Bewaar hiervan zowel emotioneel als fysiek afstand. Als het gedrag binnen de organisatie ethisch echt uit de bocht giert, kun je altijd nog hofnar of klokkenluider worden.

• Denk niet dat geld niet gelukkig maakt. Dat doet het wel, maar wel tot bepaalde hoogte. Bij een inkomen hoger dan naar schatting € 70.000,- neemt het geluk nauwelijks toe. Bij een inkomen lager dan dit neemt het geluk wel af; men is onzekerder over de toekomst en heeft meer zorgen.

Gyuri Vergouw, auteur van de boeken Het Dodo-effect en Het labyrint van de ziel. Dit artikel is afkomstig uit Het Dodo-effect.