Het schaamrood na een audit, een opgelopen imagodeuk of de onderbuik van stakeholders; de aanleiding voor een veranderwens zijn legio. Eigenlijk ken ik geen wandelgang waarin de roep om anders en veranderen niet is te horen. En dat is mooi voor veranderaars, change managers en organisatieontwikkelaars. Verandering vraagt tenslotte om modellen, visies en horizonten, plannen en projectcapaciteit.

Toch is de sleutel voor succes klein, overzichtelijk en menselijk.

Urgentie en noodzaak

Lees ook:

Nieuw organiseren wat levert het op en hoe borg je het?
In de klassieke veranderkunde zijn dit de twee grootheden die druk zetten op een verandering. Natuurlijk bepaalt de uitgangssituatie hoeveel tijd en ruimte er is om het aan dan niet langzaamaan te doen. Bij de combinatie van ‘hoge urgentie en grote noodzaak’ betekent dralen wellicht falen. Evengoed komt de combinatie ‘lage urgentie en kleine noodzaak’ ook voor. Meestal in de vorm van egotrip of stokpaard.

Veelvuldiger is de combi ‘lage urgentie en grote noodzaak’. We moeten op termijn wel, maar nu even niet. Denk aan leren en ontwikkelen, zelfsturing of zelforganisatie (naar keuze) en Lean en aanverwanten. Of van het gas af en aan de wind en/of de zon.

Voor de mensen die het aangaat, maakt het niet zoveel uit in welke combinatie hun ‘project’ zit. Als ze meewillen maak je het hen zo eenvoudig mogelijk. Als ze niet meewillen of -kunnen vertonen ze gezonde weerstand en doet de haast die jij hebt er niet zoveel meer toe.

Veranderingen ‘uitrollen’

Haast of geen haast; het liefst kiezen organisaties voor geplande veranderingen. Als een tikkend uurwerk. Met een planning en mijlpalen. En dat is prima zolang het gaat om spullen. Maar werkt dat ook zo bij het veranderen van gedrag? Er zijn voldoende (kleuren)theorieën, change management opleidingen en bijbehorende literatuur beschikbaar om richting te geven aan veranderingen.

Zelf ben ik na wat kilometers op de teller er van steeds meer van overtuigd dat planmatig veranderen niet bestaat. Althans, niet als het om gedrag gaat. Hooguit er planmatig aan werken.

Van complex naar ingewikkeld

Veranderen is gewoon een heel gedoe (vrij naar René Gude).

Ingesleten gewoontes leren we niet zo een-twee-drie af. Zaken veranderen die raken aan onze autonomie of verworven zekerheden, lukt alleen met passende tact. En het vraagt om inzicht in het gedrag van mensen. Veranderen is daarom complex. De kunst is om het niet complexer te maken en hooguit ingewikkeld.

Hoe zit dat?

Veel ‘change interventies’ zijn naar mijn idee te complex en daarmee te lastig om uit te voeren en om langdurig handen en voeten aan te geven. Je wilt het tenslotte als organisatie zelf begrijpen en zelf doen. Niet alleen voor de uitvoering (doen) maar zeker ook voor de borging (snappen). Het motto: het roer moet om, is naar mijn idee daarom ook een matig motto. Te groot en te complex om op te pakken. Te veelzijdig om aan te pakken.

En, te veel zekerheden gaan ineens over boord.

Benoem waarneembaar gedrag

Wat veranderen minder complex maakt, is het bepalen van waarneembaar gedrag. Zo concreet als mogelijk. Vergeet assertiever en productiever. Zeg gedag tegen klantgerichter en pro-actiever. Benoem zelfredzaam, eigenaarschap en duurzaam voortaan nog alleen als vertrekpunt en nooit meer als einddoel.

Probeer zo snel mogelijk het abstracte te verruilen voor een concreet einddoel. Wanneer vinden we iemand assertief en/of productief? Wat zien we als iemand klantgericht bezig is? Hoe herkennen we eigenaarschap? Wat zien we dan?

Pas als we op persoonsniveau gedrag kunnen benoemen, is het mogelijk om passende interventies te kiezen. En dan ook nog eens interventies die vrijwel altijd werken.

Deze interventies zijn hooguit ingewikkeld, maar zeker niet complex…

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x