Eenzaamheid in organisaties, oorzaken en remedie.

In een organisatie waar alle aandacht gericht is op geld verdienen wordt de mens ondergeschikt gemaakt. De ervaringen en gevoelens van medewerkers zijn irrelevant geworden. Prestatiecultuur, kwartaalcijfers en standaardisering van diensten, digitalisering en algoritmen ontnemen medewerkers niet alleen hun waardigheid en professionaliteit, ze raken steeds meer geïsoleerd en niet langer verbonden met anderen. De eenzaamheid rukt op.

Drie bronnen van eenzaamheid

Medewerkers raken steeds meer geïsoleerd en minder verbonden met anderen. Drie bronnen.

Digitalisering

De digitalisering van ons werk is een groeiende bron van eenzaamheid. Het grootste deel van ons werk vindt plaats voor een computerscherm en werkcontacten verlopen meestal via mail of whatsapp. Sinds de lockdown is dat nog eens versneld. Bovendien neemt technologie steeds vaker de rol over van menselijke geestkracht om zelf beslissingen te nemen. Allerlei technieken worden ingezet om medewerkers te monitoren; van afvinklijstjes die ze moeten invullen tot het bijhouden van het aantal toetsenbordaanslagen. Terwijl medewerkers honderden gegevens invullen in hun computersysteem merkt niemand op hoe aardig iemand is voor een collega die een slechte dag heeft. Alleen de prestatie of de ‘outcome’ telt. In een recent artikel over de ontmenselijking van de organisatie noemde Leon Dohmen dit, in navolging van hoogleraar organisatiepsychologie Heather Höpfl een ‘mannelijk’ gestuurde organisatie met een obsessieve aandacht voor (financiële) indicatoren en regels. Zo’n organisatie negeert de puur menselijke behoefte aan zorg en aandacht. Niet de menselijke geest, maar objectieve indicatoren bepalen er wat goed en juist is. 

Een arts in een academisch ziekenhuis wilde een onconventionele behandeling voorschrijven, omdat die voor de patiënt in kwestie de meeste kans van slagen had. Hij  kwam tot de ontdekking dat de zorgverzekeraar niet bereid was deze behandeling te vergoeden. De arts moest zich houden aan een van de 4400 voorgeschreven diagnose-behandelcombinaties (dbc) –zogenaamd zorgproducten met een code van negen cijfers die aangeeft welke ziekenhuisactiviteiten daaronder vallen.

Het gevolg van digitalisering is dat mensen het gevoel krijgen dat hun aanwezigheid er nauwelijks nog toe doet, zelfs in banen waar dagelijks contact is met klant, leerling of patiënt. Waarden als vriendelijkheid, collegiaal gedrag en de menselijke maat leggen het af tegen principes als groei en efficiëntie. In de systeemlogica van bedrijven tellen de persoonlijke geschiedenis van een medewerker, de ervaringen met een klant of de langdurige relatie met een leverancier niet mee. De taal is zakelijk en rationeel, de gemiddelde medewerker voelt zich niet gehoord en niet begrepen. 

Kantoortuin en keukentafel

De wijze waarop het werk is georganiseerd is een tweede bron van eenzaamheid. Paradoxaal genoeg wekt de open kantoortuin nauwelijks inspirerende contacten met collega’s op. De vele bureaus in een grote ruimte leiden er juist toe dat we ons sociaal terugtrekken, vanwege het gebrek aan privacy, het omgevingsgeluid en het feit dat we  voortdurend worden afgeleid en gestoord.

Nog erger is het in kantoren waar medewerkers geen vaste werkplek meer hebben en je tevoren een bureau moet reserveren als je op kantoor wilt werken (meestal vanuit kostenreductie, maar verkocht als ‘flexibel werken’). Medewerkers voelen zich meer anoniem, minder zichtbaar en gezien, meer inwisselbaar. Ze raken het gevoel kwijt dat ze deel uitmaken van een team of een afdeling. 

Zelfs vòòr de Corona-pandemie wezen onderzoeken uit dat thuiswerk bijdraagt aan gevoelens van eenzaamheid en isolatie. Dat hebben talloze medewerkers recent kunnen ervaren. Thuiswerkers ervaren weliswaar meer vrijheid om hun tijd in te delen, maar ze missen hun collega’s en de informele contacten op  kantoor. Een gezamenlijke lunch, een praatje bij de koffiemachine en de social talk rond een vergadering, zijn wezenlijk voor het gevoel bij een werkgemeenschap te horen. Volgens Laszlo Bock, de voormalige directeur HRM bij Google, is de optimale omvang van thuiswerk anderhalve dag per week. Veel mensen die nu hun best doen om vanuit hun woonkamer online het werk draaiend te houden, houden er echter rekening mee dat vijf dagen per week op kantoor niet meer terugkeert. 

Nauwelijks tijd voor een persoonlijk leven

Een derde oorzaak van de eenzaamheid in organisaties is de werkdruk en de gebrekkige werkprivé-balans. Veel mensen werken meer uren dan in hun contract staat en zijn daarnaast vrijwel altijd bereikbaar voor hun collega’s. De grenzen tussen werk en persoonlijk leven zijn vervaagd en veel mensen hebben moeite om tijd te vinden voor hun gezin of een sociaal leven. Sinds de lockdown, waarin we achter de laptop aan de keukentafel zitten, is niet alleen de werktijd verweven met privétijd, het werk heeft zelfs bezit genomen van de privéruimte

Consequenties

Lange werkdagen maken waarbij je je menselijkheid aan de kapstok moet achterlaten, zijn zwaar. Ze maken eenzaam. Mensen voelen zich afgesloten van hun collega’s. Hun verbondenheid met het bedrijf waarvoor ze werken raakt uitgehold. Het is niet zo dat iemand hen bewust buiten sluit, maar de organisatie heeft hen gereduceerd tot een kostenpost of een productiemachine.  Ze tellen letterlijk niet mee.

Minder empathisch

Dat doet iets met onze hersenen. Studies hebben aangetoond dat eenzaamheid ons vermogen vermindert om je in  een ander te verplaatsen of om een ander perspectief te beschouwen. In plaats daarvan versterkt eenzaamheid een stress reactie: signalen van anderen beschouwen als bedreiging. Wie eenzaam is ervaart haar of zijn omgeving als minder vriendelijk en minder veilig. Eenzaamheid maakt dat we ons angstig terugtrekken in onszelf. We hebben het gevoel dat we anderen niet kunnen vertrouwen en dat mensen op hiërarchische posities ons niet zien, niet beschermen en onze belangen niet respecteren. Organisaties die groei en efficiëntie nastreven schieten daarmee in hun eigen voet. Want medewerkers die goed in hun vel zitten en zich verbonden voelen met hun collega’s zijn veel productiever en leveren betere kwaliteit

Buitengesloten

Medewerkers die zich eenzaam voelen in hun organisatie zijn kwetsbaar. Ze ontwikkelen zich niet, nemen geen risico’s en zetten hun talenten zeer beperkt in. 

Autoriteiten die alleen in naam voor hen zorgen, wantrouwen ze. Deze medewerkers zijn minder geneigd zich te houden aan regels en procedures die hun menselijkheid nog verder aan banden leggen. Mensen die zich buitengesloten voelen ontwikkelen soms stille rancune en verongelijktheid, soms openlijke boosheid. Net als in de samenleving, zijn mensen die zich niet gezien voelen en eenzaam zijn, vatbaar voor populisme en complottheorieën. 

Niet gezien als mens en professional

Dan heb ik het niet over de boze burgers die met tractors en bedreigingen politici intimideren om hun zin te krijgen, en zich beklagen dat hun stem niet gehoord wordt, en die slechts een heel klein deel van de bevolking representeren. Het gaat eerder om Groningers van wie de schade door gasbevingen nog altijd niet verholpen is, burgers die als fraudeurs worden aangemerkt als ze een vinkje vergeten te zetten of burgers die met moeite elke maand, de eindjes aan elkaar kunnen knopen, maar in tegenstelling tot grote bedrijven wel belasting afdragen.

In bedrijven en organisaties gaat het dan om medewerkers van wie de stem niet doordringt in directiekamers. Het zijn de mensen die het uitvoerende werk doen in een organisatie, zoals de verplegers op de IC, de postbezorgers, de mensen die de supermarkt bevoorraden en de politieagenten die in een wijk burenruzies beslechten, leraren die kinderen met grote achterstanden binnen de school proberen te houden. In elke branche en elke laag van de organisatie zijn er medewerkers die worden genegeerd en niet beschermd door de managers en directeuren in hun organisatie. Hun leidinggevenden zijn te druk bezig om medewerkers te ontmoeten, ze komen niet op de werkvloer of reageren onverschillig op problemen die medewerkers ervaren. De  managers staan ver af van de dagelijkse realiteit op de werkvloer maar bedenken - soms met de beste bedoelingen maar soms ook puur gedreven door macht en ego - regels en procedures die de kwaliteit en het werkplezier van hun ondergeschikten ernstig hinderen. Het gaat om organisaties die mensen beschouwen als een dossiernummer en bedrijven die spreadsheets aanzien voor de werkelijkheid.

Surplus, een ouderenzorginstelling in het zuiden van het land, heeft na een periode van eenzijdige focus op bedrijfsmatigheid, gekozen voor het principe ‘Zie Mij’: bewoners, naasten en medewerkers echt zien. Dat betekent dat medewerkers de achtergronden en wensen van bewoners en hun naasten kennen en daar rekening mee houden. Leidinggevenden nemen de tijd voor een gesprek dat niet alleen over functioneren over prestaties gaat. Voor medewerkers is er meer aandacht voor hun bevlogenheid en persoonlijke interesses. Zij krijgen de ruimte om met bewoners zaken aan te pakken die er voor hen toe doen. Dingen als de sfeer (vaker koffie met iets lekkers), slimme innovaties, samen met de bewoner een zorgleefplan opstellen en een training volgen in goede vragen stellen. Met externe partijen bekijkt de organisatie welke regels en systemen overbodig zijn. Als ze zinloos blijken worden ze geschrapt, of anders gedefinieerd zodat ze beter aansluiten bij het principe van ‘Zie Mij’.

Organisatie anders inrichten

Een gesprek aangaan met medewerkers om te luisteren en aandacht te hebben voor hen is een goede stap. Maar de mechanismen die mensen als individu buitensluiten liggen veel dieper. Het tegengaan van eenzaamheid bij grote groepen medewerkers vergt een radicale omslag in de manier waarop wij organisaties vormgeven. Nieuwe vormen van organiseren doorbreken de klassieke kloof tussen uitvoering en management, o.a. door het werk te organiseren rondom het vakmanschap en de professionaliteit van medewerkers, hen de autonomie te geven om zelfstandig of als team beslissingen te nemen, de verbondenheid te versterken door te werken in teams die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor de resultaten, door te laten zien welke betekenisvolle bijdrage de organisatie wil leveren aan haar klanten en de samenleving, en door stafdiensten zodanig in te richten dat ze werkelijk ondersteunend zijn aan het werk dat medewerkers doen.

Binnen het Customer Contact Center van Carglass België was veel spanning tussen de verschillende medewerkers. Om de samenwerking te verbeteren experimenteerde de nieuwe leidinggevende met vormen van zelfsturing. Het team werd zelf verantwoordelijk voor de verdeling van werkzaamheden en de planning van pauzes. De methodiek van beoordelen van telefoongesprekken met klanten - door een coördinator aan de hand van een afvinklijst –  is door het team zelf besproken en aangepast: nu geeft een gelijkwaardige collega constructieve feedback. De medewerkerstevredenheid is gestegen met 21% en het ziekteverzuim is gedaald. Medewerkers voelen zich gezien en serieus genomen. Een volgende stap is eigen regie voor de call center medewerkers – nog altijd worden hun activiteiten, tot de toiletpauze toe, centraal gemeten-.

Tegemoet komen aan menselijke behoeften

Organisaties kunnen medewerkers veel meer keuze geven ten aanzien van hun arbeidsvoorwaarden, zodat zij zelf de juiste werk-privébalans kunnen bepalen. Ouderschapsverlof, variabele werktijden, kort- of langdurend zorgverlof, aantal vakantiedagen, een keuzebudget voor persoonlijke en professionele ontwikkeling, de mogelijkheid van een sabbatical, zijn daarvoor uitstekende middelen. Een organisatie die het privéleven van medewerkers respecteert, ondersteunt hen in de keuzes die zij willen maken.

Feminiene waarden

Daarnaast is een andere cultuur wenselijk. De eerder genoemde hoogleraar Höpfl pleit voor een meer feminiene cultuur met meer sociaal gerichte eigenschappen en waarden als goedheid, eerlijkheid, integriteit en moraliteit. Dit werd onlangs bevestigd in een artikel in de New York Times, waarin de stelling werd onderbouwd dat in landen met een vrouwelijke leider, zoals de Nieuw-Zeelandse premier Ardern, succesvoller zijn in het bestrijden van de pandemie. 

Het is niet de individuele vrouw aan het hoofd van een land die het succes uitmaakt, maar het feit dat een land een vrouwelijke leider heeft zegt iets over de inclusieve waarden van dat land. Luisteren naar verschillende stemmen in de samenleving en begrip hebben voor de belangen van uiteenlopende groepen (meer feminiene waarden)  bleken cruciaal voor een effectieve reactie op de pandemie. 

Om uit een ‘mannelijke gestuurde’ organisatiecultuur weg te komen kun je als manager stoppen om de waarde van mensen uitsluitend uit te drukken in economische termen als output en performance. Als prestaties van een bedrijf hoeven niet alleen winst en groei te worden aangemerkt, maar ook de tevredenheid van medewerkers, een geringe uitstroom, of de hoeveelheid klanten die de kwaliteit van de dienstverlening waarderen. Naast regels kan een organisatie uitzonderingen toestaan, die recht doen aan de menselijke maat. Niet uitgaan van wantrouwen, maar onvoorwaardelijk vertrouwen op de zelfstandigheid en competentie van medewerkers.

Andere waarden komen ook tot uiting in een andere, minder vervreemdende taal. Vermijd begrippen als ‘flexibele schil’ en PNIL (Personeel-niet-in-Loondienst); het gaat om mensen!  Voorkom het gebruik van modieuze concepten als zorgproducten, opschalen, outsourcen en onboarding die mensen het gevoel geven dat ze een radertje in een machine zijn.

Spreek liever over wat we kunnen betekenen voor klanten, hoe we kwaliteit kunnen leveren als er meer cliënten komen, voor welk werk we mensen buiten de organisatie kunnen inzetten en hoe we nieuwe medewerkers de weg wijzen in onze organisatie.

Noten

1. Höpfl, H. (2003). Good Order: On the Administration of Goodness. Tamara: Journal of Critical Postmodern Organization Science , 2 (3), 28-35.
   Good Order: On the Administration of Goodness | Hopfl | Tamara: Journal for Critical Organization Inquiry
2. Bernstein, E. &  Turban, S. The impact of the ‘open’ workspace on human collaboration.
   In: Philosophical Transactions of the Royal Society, B 1753, no. 373, July 2018.
3. Herz, N. (2020) The lonely century. Coming together in a world thta is pulling apart. London: Hodder and Stoughton Ltd. pag 129.
4. Kevin Roose Sorry, but working from home is overrated. New York Times, 10 maart 2020
5. Cacioppo, J. Et al. In the eye of the beholder: individual differences to perceive social isolation predict regional brain activation to social stimuli. Journal of Cognitive Neuroscience 21, no 1 Jan. 2009, pag. 83-92
6. Herz (2020), pag. 127