De noodzaak van betekenisvolle verbindingen op de werkvloer

'Mens sana in corpore sano', een gezonde geest in een gezond lichaam, is vandaag de dag relevanter dan ooit. In het bedrijfsleven kom je dit gezegde tegen in een samengevat modewoord ‘vitaliteit’. Vitaliteit betekent letterlijk levenskracht en duidt op de natuurlijke aangeboren drang om te groeien en te floreren. Medewerkers die zich vitaal voelen zijn minder vaak ziek, meer betrokken en leveren betere prestaties. Steeds meer organisaties bieden hun medewerkers daarom programma’s op het gebied van mind, sport en food om de vitaliteit te verhogen.

Betekenisvolle verbindingen

Lichamelijke gezondheid is echter niet de enige randvoorwaarde voor een gezonde geest. Een andere, zeer belangrijke factor voor onze geestelijke gezondheid is verbinding. Als je je verbonden voelt met anderen, komt er oxytocine vrij. Dit hormoon, ook wel bekend als het gelukshormoon, stuurt vervolgens de aanmaak van serotonine aan. Dit stofje geeft je een goed gevoel. Oxytocine en serotonine kunnen stress tegengaan, gevoelens van angst verminderen en mogelijk zelfs de kans op depressie verminderen. Wanneer je je sociaal geïsoleerd, oftewel eenzaam, voelt zorgt dit voor stress reacties in het lichaam. Ons lichaam interpreteert sociale isolatie als potentieel gevaar en reageert door zich klaar te maken om te vechten of te vluchten. Maar niet alleen verbinding met anderen is essentieel voor onze vitaliteit, ook de verbinding met onszelf is van belang. Onderzoek wijst uit dat mensen die betekenis in hun werk ervaren. Ze zijn om precies te zijn 29% gelukkiger, 12% productiever en 40% minder gestressed. Een gebrek aan verbinding maakt ons dus ongelukkig, terwijl gezonde, betekenisvolle verbindingen ons juist gelukkig maken.

Biedt de werkomgeving betekenisvolle verbindingen of is het 'ontbinding'?

Je kunt je afvragen of een individueel vitaliteitsprogramma voldoende is om een medewerker lichamelijk en geestelijk gezond te houden. Of is het in het kader van vitaliteit van belang om breder te kijken en ook de werkomgeving van medewerkers eens grondig onder de loep nemen? Biedt deze voldoende voedingsbodem voor de betekenisvolle verbindingen die bijdragen aan een vitale gelukkige medewerker?

‘Command en control’ als uitgangspunt

Onderzoek wijst uit dat het op dit moment niet best gesteld is met onze werkomgevingen. Onderzoek van Gallup wijst uit dat 70% van de medewerkers zich niet betrokken voelt bij z’n werk en het burn-out cijfer is hoger dan ooit. De oorzaak hiervan zou heel goed het gebrek aan betekenisvolle verbindingen op de werkvloer kunnen zijn. Het ‘niet verbonden zijn’ zit namelijk ingebakken in het paradigma dat de basis vormt voor onze huidige manier van organiseren. We hebben onze organisaties ingericht als lineaire winstmachines waarbij handelen uit eigenbelang, competitie en lineaire groei de sleutels tot het succes zijn.

Dankzij Fredrick Taylor die in 1909 zijn “Scientific Management” methode introduceerde, is de mens een radertje in deze machine geworden. Taylors doel was om productieprocessen op een wetenschappelijke manier te optimaliseren en hij zag de de natuurlijke luiheid van de werknemer als een van de oorzaken van inefficiëntie op de werkvloer. Hij geloofde dat werknemers door het bekende ‘command en control’ oftewel de ‘stok en de wortel’ tot het meest efficiënte resultaat moesten worden gebracht. De mens was letterlijk een ‘Human Resource’ geworden. Tot op de dag van vandaag zijn er sporen van deze machine-achtige ideeën over bedrijfsvoering en aansturen terug te vinden onze organisaties. Binnen dit paradigma spelen menselijke behoeften als erkenning, waardering en verbinding slechts een marginale rol. Staat ons mechanische manier van aansturen de verbondenheid, en daarmee een belangrijk ingrediënt voor individuele vitaliteit, in de weg?

Verbinding als uitgangspunt

Wellicht is het tijd voor een nieuwe manier van werken die beter aansluit bij de manier waarop de mens is geprogrammeerd. Misschien moeten onze organisaties een omgeving zijn waarbinnen ‘verbinding’ bekrachtigd en gestimuleerd worden. Om te begrijpen hoe die verbondenheid werkt, kunt je je de cellen van een lichaam voorstellen; iedere cel moet vitaal zijn om een optimale bijdrage aan de gezondheid van het lichaam te kunnen leveren. Tegelijkertijd zijn de cellen en het lichaam onlosmakelijk met elkaar verbonden. Als het lichaam niet gezond is, is het voor de cel ook moeilijk om gezond te zijn. Ook wordt de cel niet door het lichaam beoordeeld of door middel van KPI’s aan het werk gezet. De cel heeft een eigen levenskracht, oftewel vitaliteit, waardoor de cel uit zichzelf wil groeien en een optimale bijdrage aan de gezondheid van het lichaam wil leveren.

Vitaal zijn doen je dus niet los van je omgeving. Wanneer we gezonde, vitale medewerkers willen is een individueel vitaliteitsprogramma niet voldoende. We moeten parallel hieraan ook de vitaliteit terug in de organisatie zien te brengen.

We moeten een werkomgeving creëren waarbinnen verbinding met jezelf, met elkaar en met de omgeving het uitgangspunt is.

Voorbeelden

Gelukkig is dit experiment in volle gang. Steeds meer organisaties experimenteren met aansturings- en beloningsmodellen waarbinnen er ruimte is voor vertrouwen, intrinsieke motivatie en gelijkwaardigheid. Zo werkt het advocatenkantoor Bruggink & Van der Velde (BvdV) al geruime tijd – in navolging van de Braziliaanse zakenman Ricardo Semler - volgens de ‘Semco’ methode waarbij iedere medewerker zelf zijn eigen salaris mag vaststellen. Uitgangspunt in dit Utrechtse kantoor, dat 25 medewerkers telt, is dat elke medewerker een relatief laag basissalaris heeft. Jaarlijks worden de totale kantoorkosten en het gemiddelde uurtarief van de medewerkers tegen elkaar afgezet, waardoor duidelijk wordt hoeveel uur iedere medewerker declarabel moet hebben gewerkt om break-even te draaien. Hoe lager de kosten, hoe lager het BEP. En omdat iedereen rechtstreeks belang heeft bij een lager BEP, is iedereen als echte ondernemer overal bij betrokken. Dit betekent dat iedereen overal over mag meebeslissen. Medewerkers mogen zelf een salarisvoorstel doen, dat alleen wordt toegewezen als hun collega’s het ermee eens zijn. Iedereen weet dus van elkaar wat ze verdienen. Daarnaast wordt er binnen BvdV niet aan controle gedaan. Er wordt niet bijgehouden hoeveel vakantiedagen iemand opneemt en zolang je klanten tevreden zijn en je collega’s weten waar je bent, maakt het ook niet uit of je op kantoor verschijnt. Je kunt binnen BvdV dus geen eenling zijn, iedereen heeft elkaar nodig om de organisatie gezond te houden.

Ook bij Achmea komt de verantwoordelijkheid voor hun eigen functioneren meer bij de medewerkers te liggen. CHRO Elly Ploumen geeft aan dat mensen in de kennisorganisatie meer gemotiveerd raken door autonomie en persoonlijke ontwikkeling dan door geldelijke beloning. Die moet gewoon in orde zijn. Daarom worden de jaarlijkse plannings-, voortgangs- en beoordelingsgesprekken afgeschaft en mogen medewerkers straks zelf afspraken maken met hun leidinggevenden om over hun prestaties, resultaten en ontwikkeling te praten.

Andere organisaties pakken het iets voorzichtiger aan en introduceren een nieuwe, verbonden manier van samenwerken parallel aan de oude. Spark is de bol.com-versie van Holacracy. Holacracy is een zelfsturende manier van werken waarin de traditionele hiërarchie plaats maakt voor zelforganiserende teams. Hoewel Holacracy en Spark grotendeels overeenkomen zijn er een paar verschillen. Holacracy komt het beste tot zijn recht komt als je volledig all-in durft te gaan. Er zou dus geen hogere managementlaag meer moeten zijn en die is er bij bol.com nog wel. Het schrappen van management en directie is natuurlijk erg spannend en bij bol.com gebeurt dat dan ook niet. Iedereen zit nog steeds met een been op een afdeling met een HR lijnmanager, terwijl er tegelijk in de dagelijkse praktijk wordt gewerkt in zelforganiserende teams.

Spagaat

En dit geeft meteen de spagaat aan waar we gezamenlijk inzitten. Het oude werkt niet meer, maar het nieuwe is er nog niet. Toch is het van belang om het experiment naar nieuwe samenwerkingsvormen waarbij menselijke verbindingen, intrinsieke motivatie en een gedeeld hoger doel – oftewel purpose – met elkaar aan te gaan. Dit vraagt iets van de medewerkers. Zij moeten het eigen leiderschap terugpakken, in contact staan met hun intrinsieke motivatie en goed voor zichzelf zorgen om vitaal te zijn. Hier kan een vitaliteitsprogramma heel goed bij helpen

Tegelijkertijd vraag het ook iets van de organisatie. Aan de ene kant moeten leiders vertrouwen en waardering durven geven en de juiste balans tussen loslaten en kaders stellen bewaken. Aan de andere kant moet er een nieuw systeem van meten, controleren en beoordelen worden vormgegeven, waarbij niet het maken van winst, maar het optimaliseren van verbinding en vitaliteit het hoogste doel is. Want naast ‘een gezonde mens in een gezond lichaam’ geldt ook ‘een gezonde geest in een gezonde omgeving’ waarin de kwaliteit van betekenisvolle verbindingen centraal moet staan.