“Nou, daar gaan we weer. Ze hebben weer iets bedacht en het klinkt allemaal heel leuk, maar het sluit totaal niet aan bij wat wij elke dag meemaken. En dan worden wij verwacht nu leuk ja te knikken?”
De HR-manager keek me strak aan. In de ruimte zat een dwarsdoorsnede van teamleiders en managers uit de hele organisatie. De instemmende blikken zeiden genoeg: irritatie, frustratie, afstand. 

Het gebeurde bij een organisatie waar ik onlangs mee werkte. Na diverse wisselingen in bestuur en strategie voelde een grote groep leidinggevenden zich niet meer gehoord of serieus genomen. Sommigen waren gefrustreerd, anderen opereerden in informele silo’s – alsof ze een eigen bedrijfje binnen de organisatie bestuurden.

En precies dáárom zaten we hier. Dit was een sessie met een zogenoemd RedTeam – een groep die vanaf het begin kritisch meedenkt over strategievorming. Niet als ‘testpanel achteraf’, maar als onderdeel van het proces zelf.

“Ik snap je helemaal,” antwoordde ik. “En het is precies wat we willen voorkomen: dat er iets wordt bedacht zonder aansluiting op jullie dagelijkse realiteit. Juist daarom zijn jullie nu aan tafel. Want jullie zijn degenen die het straks moeten doen. Niet het bestuur, niet de directie, en ook ik niet. Jullie moeten het doen. En dus moeten we het sámen scherp krijgen.”

Deze kloof tussen strategie en uitvoering is dodelijk voor organisaties. Uit onderzoek blijkt dat  45 procent van de medewerkers zich pas geïnspireerd voelt door de bedrijfsstrategie als die van hen allemaal is. Hier is duidelijk ruimte voor verbetering. Een kwart (25%) betrekt alleen het hoger management bij het ontwikkelen van een nieuwe strategie en een ander kwart (24%) alleen sleutelfiguren.

Een strategie zonder draagvlak is als een motor zonder brandstof

Het uitdenken en presenteren van een strategie – hoe sterk, goed onderbouwd en onderscheidend dan ook – heeft in zo’n geval geen enkele zin. Draagvlak en commitment van je team zijn keihard nodig om een strategie van papier naar praktijk te brengen.

Het is daarom belangrijk aandacht te besteden aan het zogenaamde ‘wenkend perspectief’: een strategische visie die niet alleen rationeel begrijpelijk is, maar ook emotioneel resoneert. Mensen moeten niet alleen snappen waar de organisatie naartoe beweegt en waarom dat belangrijk is, ze moeten het voelen. 

Pas dan ontstaat interne motivatie om in beweging te komen. En dat is nodig – want vertrouwd gedrag voelt veilig en verandering is altijd lastig voor mensen.

Dat klinkt misschien soft, maar het is juist keihard: als mensen geen interne motivatie voelen om te bewegen, dan blijven ze liever stilstaan. Vertrouwd gedrag is veilig en vereist geen inspanning, dus blijven mensen doen wat ze deden. En dus verandert er uiteindelijk, ondanks alle mooie plannen, niks. Daarom moet een strategie energie geven en inspireren. Het moet mensen prikkelen: hier wil ik me elke dag voor inzetten, ook als het even onwennig is, lastig wordt of simpelweg tegenzit. 

Veel mensen blijven hangen in oud gedrag omdat dat voelt als de veilige keuze. In de praktijk zie je dan dat managers wel instemmen met de nieuwe koers, maar ondertussen blijven werken volgens oude structuren en routines. Niet uit onwil, maar omdat het systeem daar nog op is ingericht.

Het begrijpen van je doel en het formuleren van een eigen visie zijn daarom cruciaal. Ze vangen de drijfveren van je organisatie en vormen een eerste kompas in roerige tijden. Maar alleen het vuur aanzetten is niet genoeg. Zonder duidelijke handvatten om in actie te komen, blijft een strategie hangen in intenties.

Van visie naar actie: geef mensen handelingsperspectief

Een strategie kan nog zo inspirerend zijn – zonder handelingsperspectief blijft het bij goede bedoelingen. Mensen hebben richting én ruimte nodig. Richting in de vorm van gedeelde principes en doelen. Ruimte om zelf de vertaalslag te maken naar concreet gedrag.

Zeker in grote, complexe organisaties – waar situaties snel veranderen en belangen botsen – werkt sturen op KPI’s alleen maar beperkend. Je krijgt dan het bekende silo-denken: mensen focussen op hun eigen targets, maar verliezen het geheel uit het oog.

Een goed handelingsperspectief helpt teams juist om in die complexiteit wél goed te handelen. Het vertaalt strategische doelen naar gedrag, zonder alles dicht te timmeren. Het zegt niet wat mensen precies moeten doen, maar wel waar ze op moeten letten, welke waarden leidend zijn, en hoe keuzes gemaakt kunnen worden.

RedTeams: draagvlak én denkkracht vanaf het begin
Om tot zo’n gedeeld handelingsperspectief te komen, moet je vanaf het begin de juiste mensen betrekken. Niet alleen de top, maar juist ook het middenmanagement – de mensen die dagelijks schakelen tussen strategie en operatie.

In het voorbeeld waarmee dit artikel begon, waren de aanwezigen geen toehoorders van een presentatie. Ze waren een kritisch en meedenkend RedTeam. En juist door hun twijfels en weerstand niet weg te masseren, maar te gebruiken als input, ontstond er iets krachtigs: de strategie werd scherper, realistischer én gedragen. En dat merkte je. In de weken erna ging het steeds minder over “zij” en steeds meer over “wij”. Er kwamen nieuwe ideeën, kritische vragen én enthousiasme.

Zoals een van de teamleden het mooi verwoordde: “Eerlijk gezegd dacht ik dat we pas aan het einde van dit traject zouden beginnen. Maar ik merk nu: we zijn al begonnen.”

Een strategie die al in beweging is

Het verschil tussen een strategie die blijft hangen in beleidsstukken en een strategie die écht werkt, zit hem in de mensen die hem uitvoeren. Wanneer je een bredere groep managers en medewerkers betrekt bij strategievorming, bereik je twee voordelen.

Enerzijds verhoog je de kwaliteit van je strategie door een completer beeld en een sterker onderbouwd plan te formuleren. Anderzijds activeer je de strategie al voordat hij definitief op papier staat. Door mensen te betrekken in het denkproces, bouwen ze eigenaarschap op. Ze zien waarom verandering nodig is en voelen zich medeverantwoordelijk voor het resultaat.

Wie mensen vanaf het begin serieus neemt, hoeft ze aan het eind niet meer te overtuigen. De strategie ís dan allang in gang gezet. De motor heeft zijn brandstof al gevonden. En zo blijkt de start van de uitvoering geen apart moment te zijn, maar simpelweg een logisch vervolg op het proces dat al gaande was - een strategie die werkt omdat hij al in beweging is.