Channels

Veel organisaties  implementeren lean of agile met als doel continu-verbeteren. Maar in de praktijk doen ze vooral alsof. Hiermee wil ik zeggen dat er nog al eens organisaties zijn die continu-verbeteren niet van harte omarmen (verinnerlijken) en het zich dus ook niet echt eigen maken.  Continu verbeteren wordt niet opgenomen in het DNA van de organisatie.

Waar heeft dit mee te maken? In de beleving van midden managers volgt vaak de ene “hype”  op de andere. Ze adopteren de filosofie niet echt en stellen zich tevreden met het trucje doen of het aanhoren van  die continu-verbetercoach. ‘Over een paar jaar adopteert de organisatie weer de volgende methode en dan zien we wel verder’ is de redenatie.

Daarom maar liever ‘doen alsof’ en een façade ophouden dan echt te moeten veranderen. De verandering blijft daardoor statisch en het echt omarmen is lastig. In de basis zie je vaak dat management graag wil behouden wat men heeft.  Dit is helemaal in lijn met het mechanisme dat we van jongs af aan ontwikkelen,  namelijk te beschermen wat we hebben. En besef goed dat voor sommige mensen iets nieuws leuk en spannend is maar voor andere mensen is het de veroorzaker van onnodige onrust. En deze laatste groep is nog altijd aanzienlijk bij organisaties.

Lees ook:

De façade van hippe organisatieculturen en nieuwe organisatievormen

Het resultaat is dat management toneel speelt ipv echt verandert. Vaak zie je dat organisaties het dan ook niet volhouden. En met name als de organisatie onder druk komt te staan valt het management snel terug op het oude gedrag en patronen.

Er moet een veranderbehoefte zijn om daadwerkelijk te willen veranderen en deze verandering ook echt vast te houden.  Het is belangrijk dat om de urgentie om te veranderen goed te duiden en aan te geven wat het belang van continu verbeteren is. Kortom zijn de doelstellingen om te veranderen niet duidelijk en is de toekomstige situatie niet helder of te abstract zal de verandering niet slagen. Top management heeft hier een belangrijke rol in maar kan ook juist het proces frustreren.

Geeft top management wel de juiste signalen af?

Soms bewust of onbewust geeft top management echter een signalen  af dat  het weliswaar belangrijk is dat we aan de slag gaan met continu verbeteren maar eigenlijk willen we ook cost cutting (1). Deze dubbele signalen maken het voor het midden management onnodig lastig en kunnen de twijfel versterken om continu verbeteren te omarmen.

Midden managers ervaren hierdoor:

  • Dat resultaten van nu belangrijker zijn dan resultaten in de toekomst en laten zich daardoor teveel leiden door de waan van de dag.
  • Onvoldoende sence of urgency om echt te veranderen.
  • Dat de organisatie onvoldoende open staat om te experimenteren en vanuit daar te leren en uiteindelijk te verbeteren.
  • Onzekerheid over hun eigen toekomst en hun mensen.
  • Dat de verandering vooral gericht is op een tool implementatie om te besparen en niet een verandering  voor het bereiken van continue verbetering.

Zijn of doen alsof?

Juist door alle geschetste problematiek merk je dat organisaties vaak niet verder komen dan het doen alsof van continu verbeteren. De dubbele signalen van top management zorgen ervoor dat midden managers actief de verandering blokkeren terwijl ze publiekelijk hun steun betuigen.

We kunnen niet verwachten dat veranderingen zomaar worden omarmd. De juiste steun en juiste intenties van top management zijn hierbij van groot belang.

Noot
(1) Hermkens, F.J.A., Dolmans, S.A.M. and Romme, A.G.L. (2017) The role of middle managers in becoming lean: A systematic review and synthesis of the literature. Journal of Economics Management & Trade, 20, pp. 1-17.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x