Mag het een onsje wijzer? deel 2

In april verscheen het eerste deel van deze column. Een pleidooi om niet alleen maar je te laten leiden door regels en feiten. En ook niet door alleen maar die onderbuik. De kern van wijsheid is nu juist de goede combinatie van hoofd, hart en handen. Voor publicatie leidde die column al tot de vraag: hoe dan?

Vraag je je ook weleens af of jij nou gek bent of de wereld om je heen? Heb je ook weleens het idee dat je in een groot (soms slecht) toneelstuk verzeild bent geraakt? Is de ratrace, de bureaucratie in je organisatie of het duik-gedrag ook weleens een doorn in je oog? Het zijn even zovele signalen dat effectiviteit weglekt. Het gebrek aan wijsheid en moed is zand in de motor bij veel organisaties. Dat kan beter.

Moed en wijsheid benaderen we in Factor MOED! vanuit de deugdenethiek. Als het jou als lezer net zo vergaat als mij: bij deugdenethiek dacht ik niet direct aan concrete toepasbaarheid en effectiviteit. De laatste jaren ontdek ik grappig genoeg hoe relevant, toepasbaar en effectief de deugdenethiek is. Die is namelijk gericht op het juiste en passende handelen.

Punt bij de deugdenethiek is wel dat het geen trucje is. Het is geen managementmodel, geen methodiek, geen quick-win verhaal.

Deugdenethiek is een combinatie van houding, manier van denken en het structureren van een omgeving waar ethisch en wijs handelen wordt gestimuleerd.

En toch kun je er snel resultaat mee boeken, leidt het tot effectiviteit en kun je het leren.

Er zijn twee managers ontslagen. Het team is in rep en roer. Maar de divisiedirecteur is nergens te bekennen.
“Als ze nou eens uitlegde waarom en hoe het verder gaat!”, verzucht Marlon hartgrondig. Ze is manager bij een groot, internationaal bedrijf en wil leren effectiever en impactvoller te werken. Daarover voeren zij en ik gesprekken.
“Wat als je eens met een kop koffie bij de divisiedirecteur binnenloopt en haar de suggestie doet op de zeepkist te gaan staan?”
We praten door over wat Marlon zelf kan doen in deze situatie. Resultaat is dat ze op een ontspannen en constructieve manier het voortouw neemt. Ze helpt de divisiedirecteur in te zien dat het nodig is leiderschap te tonen en er wordt een vergadering belegd. Helaas is de divisiedirecteur nog niet zo ver gestegen op de ladder van wijs en moedig leiderschap. Aan het begin van de belegde vergadering is de divisiedirecteur nergens te bekennen. Even later belt deze in met een fout-in-de-agenda-excuus. De locatie stond verkeerd vermeld. De divisiedirecteur leidt vervolgens de vergadering met het onrustige team per telefoon terwijl ze drie etages hoger in hetzelfde pand zit…
Geen zeepkist dus maar een zeperd. En een briljant voorbeeld van gebrek aan wijsheid en moed.

Steeds meer gaat het bij leiderschap over menselijke skills, over EQ en het vermogen te verbinden terwijl je ook koers houdt. Overigens ontslaat dit kennis en intelligentie niet van hun belang. Leidinggevenden konden voorheen hun positie verdienen als ze veel wisten van bepaalde materie. Anno nu en morgen is het onhoudbaar te denken dat je alleen door een kennisvoorsprong die positie verdient. Daarvoor is kennis veel te breed beschikbaar. Bovendien is verandering een continue gegeven en wordt alles onder een vergrootglas gelegd. Juist dat maakt dat er een ander leiderschapsparadigma nodig is.

Het opvallende is dat gedrag steeds centraler komt te staan. De Nederlandse Bank onderzocht hoe het gesteld is met het toezicht en de gang van zaken in de financiële sector. Ze maken bij de resultaten onderscheid tussen de structuur en de werking. De structuur is alles wat we weten, wat geregeld en gepland is. De werking is, of het ook daadwerkelijk leidt tot gewenst gedrag. En daar zit nu net de crux.

Gedrag is een uiting van onze aannames, overtuigingen, persoonlijkheid, omstandigheden, momentum, relaties, belangen, biologie, driften enz. enz. Het is absoluut een overschatting te denken dat gedrag grotendeels maakbaar is. Maar er is hoop: er valt meer te leren dan je denkt.

Er spelen verschillende factoren mee die bijdragen aan wijzer en moediger gedrag. Om het voorbeeld er even bij te nemen: stel dat de divisiedirecteur had durven toegeven (aan zichzelf) dat ze zich geen raad wist met al die emoties. Wat als ze de realiteit had aangekeken en erkend had dat ze er moeite mee had hier op een goede manier mee om te gaan?
Een van de meespelende primaire vragen in dit soort situaties is, wat je wilt bereiken. Voordat je de ‘hoe-vraag’ beantwoordt, is het beantwoorden van die doelstellingsvraag essentieel. Natuurlijk: om allerlei zakelijke redenen kunnen ontslagen soms onvermijdelijk zijn. Het doel van de organisatie vraagt soms harde maatregelen. Een even zo relevante vraag is, wat je wilt bereiken ten aanzien van de direct betrokkenen, zoals collega’s. Lekkende energie en verlies van effectiviteit kan toch nooit een bewust gekozen doel zijn. Als de divisiedirecteur scherp voor ogen had gehad wat ze op dat punt wilde bereiken en zich tegelijk had gerealiseerd dat zij daar tegenop zag, mogelijk niet goed in is, dan had ze advies kunnen inwinnen, zich kunnen laten helpen. In het voorbeeld was Marlon een in de schoot geworpen cadeau als pro-actieve medewerker door het advies dat ze ongevraagd al gaf en de rol die ze tijdens de vergadering innam.

En stel dat de divisiedirecteur niet alleen te maken heeft met het team maar ook met een opdracht van superieuren en waarschijnlijk nog andere belangen; hoeveel baat heeft zo’n leidinggevende dan bij een evenwichtig ego dat niet te groot (overmoedig) en niet te klein (angstig) is? Dat binnen gegeven omstandigheden onafhankelijk genoeg is om te kunnen nadenken over wat wijs is in deze situatie? Wat als ze zich voldoende realiseerde dat zij het verschil kan maken als ze zich niet achter omstandigheden zou verschuilen?

Wat als… het klinkt als mosterd na de maaltijd. Gedane zaken nemen geen keer. Maar hoe leerzaam kunnen missers zijn. Want als deze divisiedirecteur zich de reflectie had gegund om met een helder doel, een realistische blik, een gezond ego en een paar meedenkende collega’s op pad te gaan, dan was het anders gelopen. Iedereen kan momenten als deze tegenkomen. Wie zijn we dan? De duikende divisiedirecteur? Of een wijzere en moediger variant die goed durft te kijken en al lerend passend durft te handelen?

Marlon leert ondertussen razendsnel. Een nieuwe topper onderweg. Laat er daar maar meer van komen. We need them!