De kunst van het vragen stellen

Veel mensen zijn na een gesprek, of dat nu een functioneringsgesprek of een inhoudelijk overleg is, teleurgesteld dat hen geen enkele vraag is gesteld. De meeste mensen willen vooral hun eigen standpunt zenden en verdiepen zich nauwelijks in de standpunten van hun collega. Overleggen en gesprekken zouden een stuk levendiger worden wanneer we elkaar wat vaker een goede vraag stellen.  

In de relatie tussen leidinggevende en medewerkers, zeker wanneer ze al een tijdje samenwerken, overheerst het zenden naar elkaar. ‘Ik heb het bij hem neergelegd.’ Of: ‘We hebben dat programma gepresenteerd.’ Of: ‘De teamleider heeft het uitgerold.’

Het is voorspelbaar wat er gebeurd nadat de boodschap verzonden is: niets!

Gezonde interactie begint met een vraag die iets in werking zet.

Maar de ene vraag is de andere niet. Een vraag kan prikkelen of juist in een hokje duwen. Sommige vragen zijn suggestief, manipulatief en eigenlijk een verpakt statement. Een vraag kan een gratuite mening uitlokken of een onderbouwde argumentatie. Goede vragen stellen is een kunst. Het gaat om veel meer dan een uitwisseling van om informatie. 

Voordat je een vraag stelt moet je je daarom eerst afvragen wat je wilt bereiken. Een vraag kan veel meer bewerkstelligen dan informatie boven tafel krijgen, of feiten van mening onderscheiden. Wil jij je iemand aan het nadenken zetten of aanzetten tot actie? Wil je met je vraag het gesprek in een bepaalde richting duwen of wil je begrijpen waarom je medewerker je advies niet wil opvolgen? Of wil je je medewerker prikkelen om verantwoordelijkheid te nemen?

Tijdens een studiedag gaan de deelnemers, na de plenaire lezing van een inspirerende spreker, uiteen in kleinere groepen. Het is de bedoeling dat ze spreken over leiderschap in hun organisatie. De voorbereidingsgroep wil graag het een en ander ‘ophalen’ en heeft daarom vragen bedacht voor de groepjes. ‘Wat zie jij als de belangrijkste leiderschapsthema’s in onze organisatie?” en ‘Wat heb jij nodig in jouw leiderschap?’ en ‘Welke vaardigheden zou jij als leider verder willen ontwikkelen?’

Na afloop blijkt de opbrengst van de gesprekken moeilijk te rubriceren. De afdeling HRM heeft geen duidelijke aanwijzingen gekregen over de scholing die ze zou moeten organiseren voor de teamleiders en de conclusie wordt getrokken dat de leiders niet goed hun eigen leerwensen kunnen formuleren. Bij de deelnemers is de verwachting gewekt dat hun input gehonoreerd gaat worden en zij worden teleurgesteld. 

Wat een gemiste kans. Het achterliggende doel was niet een waardevol gesprek voeren over leiderschap, maar input leveren voor de HRM-adviseurs. De vragen waren gericht op ‘ophalen’, niet op het faciliteren van een inspirerende ontmoeting tussen de deelnemers. De vraag: ‘Wat beogen we hier eigenlijk mee?’ of  ‘Wacht even, pakken we nu wel het eigenlijke probleem aan?’’ is niet alleen nuttig voor een voorbereidingsgroep van een studiedag, het kan een einde maken aan menig loos gepraat in een vergadering. 

Wanneer je weet wat je wilt bereiken, gaat het vervolgens om de juiste formulering. Dat is nog niet zo gemakkelijk. Stel, je vindt dat jij te veel aan het woord bent in je teamoverleg en je wilt je teamleden tot een dialoog stimuleren. ‘Wat vinden jullie van dit voorstel?’ is een open vraag waarop je uitnodigt tot alles wat rijp en groen is. ‘Wat vinden jullie de goede punten in dit voorstel?’ is al gerichter. Als vervolgvraag kun je dan stellen: ‘Op welke problemen zou het stuiten als we dit voorstel uitvoeren en hoe kunnen we dat voorkomen?’ 

Met zulke explorerende vragen onderzoek je het onderwerp van verschillende kanten.

Bijvoorbeeld: ‘‘Welke groepen zouden nog meer last kunnen krijgen van deze maatregel?’ 

In een functioneringsgesprek komt meestal het onderwerp ‘professionele ontwikkeling’ aan bod. De leidinggevende wil weten in welke richting de medewerker zich het komende jaar wil ontwikkelen. ‘Wat voor cursus zou je willen doen?’ roept meestal niet een inspirerend gesprek op. Een explorerende vraag kan zijn: ‘Waar heb je het afgelopen jaar veel van geleerd in je werk?’ of ‘In welke situaties loop je tegen de grenzen van je competenties, of dagen je uit om nieuwe competenties te ontwikkelen?’

Een manager wil dat haar medewerker zich bewust wordt van eigen aannames, die hem belemmeren om goed samen te werken met een collega. ‘Waarom kun je hem niet een beetje waarderen?” is een suggestieve vraag: het legt een oplossing in de mond. ‘Waarom denk je dat je collega zich zo gedraagt?’ vraagt naar een intrapsychische verklaring. Maar een werksituatie is geen therapeutische setting. Als leidinggevende kun je vragen: ‘Hoe zie je jouw collega eigenlijk?’ of ‘Op grond van welke voorvallen ben je tot dit oordeel gekomen over je collega?’ Je kunt de medewerker ook vragen om een voorbeeld van de moeilijke samenwerking en dan doorvragen wat de medewerker daar moeilijk aan vindt en wat dat zegt over zijn eigen waarden.

Met vragen die niet meer dan een uitwisseling zijn van informatie of die oplossingen aandragen voor een probleem, blijven de bestaande verhoudingen intact. Alsof het een technische transactie is; er gebeurt niets met de gesprekspartners. Terwijl een goed gesprek zoveel meer kan bewerkstelligen: je gezien en gehoord voelen, begrip voor de ander, nieuwe mogelijkheden en creativiteit, versterkte motivatie, teamgeest.

Bovendien kun je met een vraag iets in gang zetten.

Een medewerker bij een zorgverzekeraar was gefrustreerd dat er niets gedaan werd met zijn klacht dat bepaalde gegevens niet konden worden ingevoerd in het administratieve systeem. Hij had toch duidelijk uitgelegd aan zijn teamleider wat het probleem was? 

Jammer genoeg had hij de leidinggevende niets gevraagd, hij had aangenomen dat die actie zou ondernemen.

Welke vragen had deze medewerker kunnen stellen?

Bijvoorbeeld een verhelderende vraag. ‘Is het mogelijk om het systeem aan te passen met een extra functie?’ Of: ‘Wil jij dit opnemen met ICT of wil je dat ik dat doe?’

Hij had ook een uitdiepende vraag kunnen stellen. Daarmee onderzoek je onderliggende oorzaken of drijfveren. (‘Wat is de reden dat binnen het systeem deze gegevens niet kunnen worden ingevoerd?’ of ‘Wat was de overweging om alleen die andere gegevens op te slaan?’

Soms moet je een paar keer doorvragen. Daarvoor is de ‘waarom-vraag geschikt (‘Waarom is dit dossier niet beschikbaar?’) Weliswaar loop je met een waarom-vraag het risico dat het defensief gedrag oproept. Beter is: dan ook: ‘Wat is de reden dat we dat dossier niet kunnen inzien?’

Tot slot

Op school leren we om het goede antwoord te geven op een vraag. In organisaties wordt er van ons verwacht dat we op een vraag de juiste informatie kunnen oplepelen.
Zo verschuift de focus van vragen naar antwoorden.

Terwijl vragen veel interessanter zijn om een zinvol gesprek of overleg te hebben. Vragen die aanzetten tot het overdenken van eigen aannames, tot reflectie op ons gedrag, tot daadwerkelijke actie, of tot het zoeken naar creatieve oplossingen.

Goede vragen leiden tot meer effectieve en constructieve interacties, ze versterken verbinding en vertrouwen en leiden tot innovatie in de organisatie. Mensen die ons veel vragen stellen, zeker als het vragen zijn die we graag beantwoorden, worden meer gewaardeerd dan mensen die nauwelijks vragen stellen.

Maar bovenal kunnen vragen leiden tot gesprekken waarin meer gebeurt dan informatie-uitwisseling, gesprekken waarin iets kan ontstaan: van begrip tot nieuwe ideeën, van wezenlijke inzichten tot aanmoediging en motivatie tot zelfs transformatie.