Merk je als bestuurder/manager binnen een overheidsorganisatie dat je medewerkers te weinig lef en daadkracht tonen (verlamd zijn), onvoldoende oplossingsgericht zijn en dat ze het moeilijk vinden elkaar aan te spreken op niet gewenst gedrag? En dat daardoor de effectiviteit en productiviteit van de organisatie achter blijft? Lees verder om te ontdekken welk aandeel jij als manager hierin hebt.

Als bestuurder/manager binnen een overheidsorganisatie heb je veel verschillende aspecten in het oog te houden. Uiteraard de effectiviteit en slagvaardigheid van medewerkers. Daarnaast die van de organisatie. Zowel naar binnen gericht als naar de burgers. Die laatsten hebben helaas niet altijd een even positief beeld over ambtenaren; ze zijn niet-productief, soms traag en soms juist een bemoeial en vooral niet luisterend naar de individuele wensen van de burger. Een imago dat al decennia bestaat en een van de redenen is dat de burger soms weinig vertrouwen heeft in de overheid.

Het verbeteren van dit “imago” en daarmee het vergroten van het vertrouwen is hard nodig gezien de ontwikkelingen die de overheid de komende jaren moet doormaken (van een verzorgingsstaat naar een participatiesamenleving waarbij de burger meer zelf het initiatief heeft en neemt).

Angstcultuur en ‘corporate silence’ doorbreken

Door eerst vast te stellen waar de oorzaak ligt van de niet-daadkrachtige (verlamde) ambtenaar. Deze ligt bij de nog steeds heersende angstcultuur binnen overheidsorganisaties (ook wel corporate silence genoemd). Angst die enerzijds opgesloten ligt in de bureaucratische kenmerken van een overheidsorganisatie die geënt is op regels en procedures (ambtenaren zijn bang om niet te voldoen aan de regels). Anderzijds komt veel angst voort uit eigenschappen (ineffectief gedrag) die de meeste ambtenaren kenmerken, namelijk moeite met nee zeggen, de confrontatie aangaan met medewerkers of hoger geplaatsten en te weinig op durven komen voor de eigen mening, aldus Robert Borkes en Marjan Haselhoff. Beiden veelvuldig werkzaam binnen de overheid.

De hamvraag is hoe je als bestuurder/manager deze angstcultuur en dus ‘corporate silence’ doorbreekt. Stap één is door als manager bij jezelf te beginnen; geef het goede voorbeeld. Stop met wijzen naar je medewerkers als oorzaak van genoemd probleem; iets wat managers helaas veelvuldig doen. Het management is een afspiegeling van de organisatie (zijn ook vaak niet-daadkrachtige types die moeite hebben met nee zeggen en het aangaan van de confrontatie) en houden vaak zelf de angstcultuur in stand.

Vitaliteit

Belangrijk is om eerst vast te stellen waar de angstcultuur de vitaliteit van de organisatie beïnvloedt. Robert Borkes heeft een framework ontwikkeld dat bestuurders helpt te focussen op onderwerpen die vertrouwen wekken bij het publiek. Deze onderwerpen zijn:

  • Publieke waardecreatie
  • Kwaliteit van openbaar bestuur
  • Over verkiezingsperioden heen kijken
  • Transparant & proactief
  • Continue leren en innoveren
  • Excellente overheidsmedewerkers

Lees ook:

Hollands Kroon, zet 'm op!

Met behulp van een assessment kunnen bestuurders ontdekken hoe vitaal hun organisatie is. Op de karakteristieken waar matig tot slecht wordt gescoord kan vervolgens gekeken worden hoe dit te verbeteren en wat je daar als leider zelf in kan doen. Volgens Haselhoff heel veel. Haar filosofie is dat wanneer jij als leider je doelen niet haalt of niet tevreden bent met hoe medewerkers opereren (en hoe burgers naar je kijken), dit in eerste instantie alleen maar iets over jezelf zegt. Je bent onbewust in een valkuil gestapt (bijvoorbeeld; perfectionisme, controledrang, pleasegedrag of confrontatie mijdend gedrag) waardoor je niet bereikt wat je wilt. Valkuilgedrag ontstaat altijd vanuit een angst.

Een voorbeeld (van een organisatie met een lage score op kwaliteit openbaar bestuur, continu leren en excellente overheidsmedewerkers)

Kees is manager binnen een overheidsorganisatie en heeft te maken met medewerkers die te veel achterover leunen, te weinig initiatieven nemen, bij verandering altijd in de weerstand schieten en dus niet meedenken en meebewegen met hetgeen het management wil.

Kees heeft alles geprobeerd om zijn medewerkers te activeren. Hij heeft veel oplossingen aangedragen en blijft tijdens vergaderingen met ideeën komen en mensen aansporen tot initiatief. Tot op heden zonder noemenswaardig resultaat.

Wat is hier aan de hand? De medewerkers zitten met oud zeer. Ze hebben in 5 jaar tijd 8 managers gehad en moesten continu veranderen en reorganiseren. Ze zijn het veranderen beu en hebben er geen vertrouwen in dat weer een nieuw plan tot werkelijk betere resultaten leidt.

Kees weet wel dat er oud zeer zit maar heeft geen zin hier op in te gaan. Hij verwacht van zijn mensen een constructieve houding en vindt klagende medewerkers vervelend.

Het probleem is dat Kees met deze denkwijze volledig voorbij gaat aan wat er voor gevoelens en gedachtes leven op de werkvloer. Duidelijk is dat mensen zich niet gehoord voelen en te weinig vertrouwen voelen in hun manager c.q. management.

Pas als dit wordt geadresseerd en er aandacht aan wordt gegeven kunnen mensen hun emoties delen en zal de weerstand om te veranderen verdwijnen.

Bespreekbaar maken

Menig manager/bestuurder vindt het ongelofelijk lastig (lees; angstig) om het ‘goede’ gesprek te voeren. Omdat managers, zoals eerder aangegeven, zelf ook vaak confrontatie mijdend zijn. Kees is ook zo’n type manager. Hij kwam er achter dat hij het heel eng vindt zaken boven tafel te krijgen. Wat zou er wel niet kunnen gebeuren? Zijn angst was dat hij zou kunnen falen, dat hij het niet goed doet. Dit laat zien dat ook managers de angstcultuur in standhouden.

Wil je angst uit de cultuur halen dan zul je dus eerst jezelf moeten confronteren met je eigen angst. Het gaf Kees inzicht te begrijpen wat zijn invloed was op het functioneren van zijn team. Door zijn angst vervolgens te accepteren (hetgeen voor rust zorgde en daarmee effectief gedrag) zorgde dit er voor dat hij het ‘goede’ gesprek aanging. Dit leidde vervolgens tot veel meer vertrouwen en duidelijkheid bij zijn mensen.

De 5 V’s

Het terugwinnen van vertrouwen van de burger begint heel vaak met het geven van vertrouwen aan je eigen mensen. Maar alleen vertrouwen is niet voldoende.

Pas de 5 V’s toe; geef Vertrouwen, Vrijheid, Verantwoordelijkheid, vanuit Visie en Verbondenheid. Als de 5 V’s daadwerkelijk worden doorgevoerd gaan mensen harder werken, voelen zich meer betrokken en meer verantwoordelijk (bedenk zelf maar eens wat daarbij komt kijken).

Dat doen we toch al!

Menig manager zal zeggen: maar dat doe ik toch al? Blijkbaar niet! Als je merkt dat mensen niet werken zoals jij zou willen dan is het JOU nog niet gelukt te creëren wat je wilt. De uitdaging is om je eigen ineffectieve gedrag (valkuilgedrag) met bijbehorende angst helder te krijgen. Pas dan ben je in staat de 5 V’s echt toe te passen.

De conclusie van Borkes en Haselhoff is helder. ‘Corporate silence’ is het gevolg van te weinig daadkrachtige medewerkers. Gevolg is dat burgers het vertrouwen in de organisatie missen. Dit kan alleen doorbroken als het bestuur/management eerst zelf 100% verantwoordelijkheid neemt voor het eigen aandeel in het geheel. Het vertrouwen van de burger terugwinnen, begint met het creëren van een vitale organisatie. Dit kan als er  aandacht wordt gegeven aan het doorvoeren van de 5 V’s. Alleen dan kan de nog heersende angstcultuur doorbroken worden. Een angst die onbewust veel meer schade aanricht dan vaak wordt gedacht.

Nodig ons uit om een gratis presentatie te geven over de mogelijkheden. Mail naar [email protected]

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Beste,
Als ambtenaar en voorheen werkend in commerciële bedrijven vind ik vooral de omvang van een organisatie indicatie voor het beschreven gedrag. Misschien zijn ambtelijke organisaties door hun (meestal) grotere omvang en (vaak) complexere samenhang met andere organisaties gevoeliger voor de beschreven misstanden, maar zeker niet exclusief of uniek!

x
x