Fluitend de crisis door!

Het valt niet mee als manager in deze tijd. Het lijkt er steeds meer op dat de economie langdurig tegenwind heeft; 2012 wordt een jaar waarin belangrijke - en soms pijnlijke keuzes gemaakt moeten worden. En dan maakt de manager die zijn of haar zaakjes op orde heeft het verschil.

De 8 basisingrediënten voor goede managers

1. Een stip op de horizon voor een heldere richting
   Alles staat en valt met wat je wilt bereiken met je organisatie (onderdeel), wat het bestaansrecht is, waar je voor staat en waar je echt goed in wilt zijn. Die stip zorgt voor het richten van alle energie in de organisatie en daarbuiten. Zorg voor een aansprekend verhaal voor alle stakeholders, maak anderen er continu deelgenoot van en betrek ze bij het uitwerken van de weg er naar toe.

   Alle activiteiten moeten worden getoetst aan het bijdragen aan de verwezenlijking van die ambities en strategie. Dat maakt besluitvorming voorspelbaar.

2. De onderscheidende krachtbronnen zijn bekend
   Veel organisaties hebben door de duur van de crises al wat vet op de botten gebruikt, zodat de mogelijkheden verminderen. Het is dan verleidelijk om toch nog verder in uitgaven te snijden of in het personeelsbestand. Precies de zaken die de concurrentie ook zal doen. Het kan ook anders.

   Heb duidelijk wat de zaken zijn in de organisatie of het businessmodel die onderscheidend vermogen geven. Meestal zijn dat zaken die zich moeilijk laten meten en in cijfers laten vertalen. En dus moeilijker te imiteren, ook al omdat er jarenlang aan gebouwd is. Het gaat om 'zachte' zaken als werksfeer, betrokkenheid, stijl van leidinggeven of specifieke kennis. Bedenk dat hierop besparen een risico meebrengt voor de langere termijn. Bespaar primair op andere zaken.

   Heb duidelijk wat de kracht van je mensen is, wat hun mogelijkheden zijn. Hun kennis en ervaring, maar vooral hun talenten en houding. Zorg dat ze zelfkennis hebben en hun persoonlijke doelstellingen helder hebben. Organiseer het zo, dat de individuele mogelijkheden optimaal benut worden om de stip op de horizon te verwezenlijken en tegelijk ook de persoonlijke doelstellingen worden gerealiseerd. Dan doet aanwezigheid ertoe en wordt er een zinnige bijdrage geleverd.
   
   

3. Er is inzicht en doorzicht in de omgeving
   Klanten geven een organisatie bestaansrecht. Ken de klantvraag om je bestaansrecht op termijn zeker te stellen.

   Voor inzicht is het kennen van de pijn van de klant, kwantitatief en kwalitatief, en de door hem of haar gewenste oplossingsrichting van belang. Voor doorzicht zijn de toekomstige ontwikkelingen van belang, om te kunnen anticiperen en iets nieuws teweeg te kunnen brengen. Door inzicht en doorzicht is een organisatie in staat het productassortiment of de dienstenportfolio continu af te stemmen en te vernieuwen.
   
   

4. Er is inzicht en doorzicht in de bedrijfsvoering
   Om vast te kunnen stellen of de organisatie op de goede weg is, om bij te kunnen sturen of de impact van veranderingen vast te kunnen stellen, is een gedetailleerd inzicht in (de samenhang van) relevante indicatoren voor de bedrijfsvoering essentieel.

   Zorg er voor, dat helder is waar het geld verdiend wordt en waarmee dat gebeurd. Optimaliseer de opbrengst op langere termijn en doe dat over alle (stakeholder) dimensies.
   
   

5. De structuur en processen voegen waarde toe aan het eindresultaat
   Structuur en processen moeten professionals faciliteren en de strategie ondersteunen. Vanuit het verleden zijn ze vaak alleen gericht op beheersing en leiden dan tot structureel hogere kosten, zonder de waarde evenredig te verhogen.

   Groots opgezette control systemen zijn niet nodig voor verbetering. Dat is mensenwerk, dus zijn gedrag, onderling begrip en samenwerking veel belangrijker. Stimuleer en geef voortdurend ruimte aan betrokkenen om zelf verbeteringen door te voeren om de structuur en processen effectiever en efficiënter te maken. Dan ontstaat verantwoordelijkheid nemen vanzelf.
   
   

6. De omzet is gedifferentieerd
   De opbouw of kwaliteit van de omzet bepaalt de kwetsbaarheid van een organisatie. Organisaties die toegang hebben tot een verscheidenheid aan bronnen van inkomsten overleven gemakkelijker. Slechts 1 grote klant, 1 financier of 1 type dienst vergroot de afhankelijkheid en kan tot moeilijkheden leiden. Differentieer inkomsten altijd.
   
   
7. Er is betrokkenheid en loyaliteit met alle stakeholders
   Loyaliteit, vertrouwen, bovenmatige inspanningen zijn wederkerige zaken. Je schenkt ze als je ook terug ontvangt. Dat geldt ook in de relatie met stakeholders. Als je vertrouwen geeft, krijg je het ook terug. En als je ze betrekt, krijg je betrokkenheid. Veranker dit in de cultuur en in de stijl van leidinggeven. Zorg voor duidelijk herkenbare eenheden in de organisatie met een eigen missie en eigen doelstellingen.

   Medewerkers hebben praktisch inzicht in de dagelijkse gang van zaken en staan vaak direct met klanten in contact. Maak gebruik van die kennis en geef ruimte om vakmanschap en ondernemingszin te tonen.
   
   

8. En uiteraard Jijzelf
   Door je houding als leidinggevende. Niet gebaseerd op techniekjes, maar op overtuigingen en talenten.

Heb jij het op orde?