Tien tips voor managers

Bepaal je keuze voor wat er in 2012 gaat gebeuren:
a) De wereld vergaat,
b) Er verandert iets drastisch,
c) We verslaan Duitsland, maar worden toch geen Europees Kampioen
d) We doen een plas en alles bleef zoals het was

Leeswijzer: deze column gaat niet over voetbal. Verhalen over de ondergang van de wereld vind ik iets te negatief. Deze column is dus niet gericht op mensen die kiezen voor antwoord a) of c).

Het is alweer 2012. Het jaar van de Olympische spelen, van het EK voetbal, maar ook 2012, het jaar dat er volgens de Maya kalender iets bijzonders gaat gebeuren. Volgens sommigen het einde van de mensheid, volgens anderen een drastische verandering. Volgens weer anderen zit er een enorme rekenfout in het verhaal en is het jaar 2012 onjuist bepaald. Er zijn ook mensen die denken dat het hele verhaal van de Maya kalender grote onzin is.
Hier kan je dus alle kanten mee op. Niets is zeker, je kunt je eigen voorkeur bepalen. Het is maar net welke theorie je wilt aanhangen of geloven.

Geloven of doen?
Maar dat is wel het punt: gaat het om geloven, om aanhangen? Gaat het om afwachten? Of wordt het tijd om over te gaan tot doen? Het lot in eigen hand te nemen? Omdat we het eigenlijk heel erg zat zijn hoe we met elkaar omgaan? Over hoe we ons moeten gedragen in ons werk, met alle regels en voorschriften. Plus alle druk die daaruit voorkomt. Het maakt eigenlijk niet uit wie je spreekt, in nagenoeg elke bedrijfstak lijkt de mening hetzelfde te zijn. Iedereen heeft het verschrikkelijk druk en vrijwel iedereen heeft het gevoel dat het allemaal toch veel eenvoudiger, doelgerichter moet kunnen.

Complex of gecompliceerd?
Als dit zo breed gevoeld wordt, moeten er dus echt mogelijkheden zijn. Maar waarom komt er geen ontwikkeling op gang? Het is niet dat er niets gedaan wordt. Er wordt al best veel energie gestopt in verandering, maar dit lijkt niet tot resultaat te leiden.

Als je door de bomen het bos niet kunt zien, moet je voldoende afstand nemen. Helaas is dit een methode die weinig gebruikt wordt. Voorkeursmethode voor managers is om dan maar boom voor boom aan te pakken. Onder het motto als je alle deelproblemen oplost, dan los je ook het gehele probleem wel op.
Helaas is er verschil tussen gecompliceerd en complex. Gecompliceerde problemen kun je oplossen door ze op te delen. In een complexe organisatie kan dit niet. De problemen binnen een organisatie hangen met elkaar samen, beïnvloeden elkaar en ook de deeloplossingen hebben invloed op andere aspecten. De voorkeursaanpak van veel managers helpt dus niet, waardoor steeds weer gezocht moet worden naar oplossingen voor nieuwe problemen. Gaan we door met projecten, reorganisaties enz. Die vervolgens ook niet helpen. Om wanhopig van te worden. Of om met goede moed met het volgende probleem te beginnen.

Maar wat doet dat met de medewerkers?
De medewerkers denken: daar gaan we weer. Volgende reorganisatie, volgende project, volgende bezuinigingsronde. Die willen gewoon hun werk doen en liefst zo goed mogelijk. Daar lijkt het eigenlijk al lang niet meer over te gaan. Het management heeft het zo druk met de grote lijn dat ze de voeling met de dagelijkse business, daar waar het toch echt om gaat, kwijt lijken te zijn.

Aandacht of te druk?
Op het werk hebben we het te druk om aandacht aan elkaar te besteden. De manager is zo druk met allerlei beleidsmatige, controlerende en rapporterende taken plus ad hoc opdrachten, dat aandacht besteden aan zijn medewerkers er bij in schiet.

De kwaliteit van het werk is cruciaal, het goede contact met de klant van groot belang en een niet al te groot verloop van medewerkers en het behoud van talent is van het grootste belang voor het bedrijf.
Dit heeft allemaal met aandacht te maken. En daar is geen tijd voor?

2012 Het jaar om aan de slag te gaan
Als het voorgaande herkenbaar is, ga aan de slag met de volgende punten:
• Verstop je niet achter regels, instructies en procesbeschrijvingen, maar spreek medewerkers aan die niet correct of goed functioneren.
• Maak als manager je agenda voor een flink deel leeg. Zorg dat je bereikbaar bent, dat je direct aandacht aan je medewerkers kunt geven. Dan zal blijken dat veel bilaterale overleggen en vergaderingen niet meer nodig zijn: je houdt tijd over!
• Ga de wij-zij houding te lijf door echt met elkaar samen te gaan werken. Creëer werkomstandigheden waarin je medewerkers optimaal kunnen renderen. Betrek ze echt bij wat er gebeurt in het bedrijf.
• Doe niet alsof. Doe niet alsof je alles weet, doe niet alsof je altijd zeker van je zaak bent. Niemand weet alles, niemand is altijd zeker van zijn zaak. Niemand verwacht dat van je!
• Maak jezelf niet meer wijs dat fouten niet gemaakt kunnen worden. Zorg dat mensen fouten niet verbergen, maar bespreken. Maak van een fout een (commerciële) kans en een leermoment.
• Geef medewerkers klussen die ze nog net niet aan kunnen, de ontwikkelstappen die ze daardoor gaan zetten zijn belangrijker dan iedere vorm van beloning of waardering.
• Gebruik het magische begrip verantwoordelijkheid. Maak medewerkers verantwoordelijk voor de dingen die ze moeten doen. Dit stimuleert, motiveert en verstoppen (vrijblijvendheid) wordt onmogelijk. Geef ze daarbij uiteraard ook regelmogelijkheden.
• Verstop je niet meer achter HR medewerkers, maar ga zelf aandacht aan je personeel besteden (overweeg om HR als stafafdeling op te heffen).
• Stop met allerlei beloningstrucs en andere ‘aardigheidjes’ voor de medewerkers, maar ga vanuit hun intrinsieke motivatie (die hebben ze allemaal!) aan de slag.
• Stop met individuele targets en creëer groepsdoelen.

Als je denkt dat je dit eigenlijk allemaal al doet, maar wel dat gevoel van het moet eenvoudiger, makkelijker kunnen, deelt: dan wordt het tijd om een paar positief kritische medewerkers uit te nodigen en deze punten eens met elkaar door te lopen. Misschien klopt je zelfbeeld als manager niet helemaal.

Wat mij betreft is het goede antwoord b): er verandert iets drastisch, tenzij je zelf kiest voor antwoord d), in de hoop dat het allemaal wel goed zal aflopen. Je hebt het helemaal zelf in de hand. Succes er mee!