De crisis als wake up call voor HR beleid

Deze crisis is een ‘wake-up-call’ voor het HR beleid. Het is niet alleen een financiële crisis. Deze crisis onderstreept het ‘sociale failliet’ van het bedrijfsleven en dus ook van het managementdenken dat daaraan ten grondslag ligt. Dit sociale failliet markeert het einde van het ik-tijdperk waarvan de bonuscultuur en het rücksichtsloze blindstaren op aandeelhouderswaarde slechts symptomen zijn.

Aan de andere kant moeten we ook reëel zijn. Bij welke ondernemingen heeft HR in de periode 2003 – 2008 écht invloed kunnen uitoefenen op de te volgen koers? Het HR beleid is net zo goed slachtoffer als mede in stand houder cq. veroorzaker van de gekte, waarbij HR de leverancier was van een (toen nog) schaars bedrijfsmiddel; namelijk het verzekeren van een gestage toestroom van human resources ‘to fuel growth’.

Hoewel Human Resource Management enerzijds lijkt te refereren aan een ‘human’ aspect in de bedrijfsvoering, geeft de term ‘resource management’ te denken op welk onderdeel de grootste nadruk heeft gelegen; de factor ‘human’ of ‘resource management’? Als men zou zeggen dat de HR functie mede het sociale geweten van het bedrijf vertegenwoordigt dan heeft de HR community het ‘sociale failliet’ dus niet op tijd zien aankomen. In de jaren voorafgaand aan de crisis hebben we vooral kunnen zien hoe HR de resources heeft ‘gemanaged’ en bediend; variërend van shared service centers tot cafetaria-modellen, van perverse beloningsprikkels en functiehuizen compleet met bomen die tot ver in de ik-hemel groeiden. Maar dit alles met slecht één doel: continue productiviteitsverhoging & structurele kostenverlaging van de productiefactor arbeid.

In de laatste precrisis jaren (sinds 2005) hebben we weliswaar acquarius invloeden als authenticiteit, inspirerend leiderschap en zelfs spiritualiteit opgang zien maken. Maar helaas was dit te laat om het onvermijdelijke nog af te kunnen wenden. Wellicht heeft dit indertijd slechts het effect gehad, bewust of onbewust, de hongerige ik-gerichte ego’s (van de carrière makende elite) tevreden te stellen en hun status tot nog grotere hoogtes te duwen. Waarom de term leiderschap trouwens steeds automatisch geassocieerd wordt met de hiërarchisch hogere lagen van de piramide in het bedrijfsleven blijft een raadsel. Is de factor leiderschap niet een deugd die voor iedere medewerker zou moeten gelden? Zo ook voor zaken als inspiratie, authenticiteit en een bepaalde mate van spiritualiteit (de wijsheid waarmee een individu zijn omgeving beschouwt en daarmee interacteert).

Daarnaast zijn (en worden) termen als medewerkerengagement en betrokkenheid misbruikt om de never-ending S-curve (de illusie van de eeuwig doorgroeiende hockeystick waarvan we niet wilden geloven dat hij ook naar beneden kan afbuigen) omhoog te blijven duwen. Zij die niet ‘engaged’ genoeg zijn, worden ontslagen. De vraag is echter of het engagement van diegenen die mochten blijven omhoog is gegaan? Engagement is er namelijk altijd, de relevante vraag is echter; waarmee is men ‘engaged’? Engagement heeft altijd een richting en het is die richting waaraan door HR onvoldoende aandacht werd besteed. Het meten van engagement an sich leidt daarom tot niets. Sommige mensen zijn engaged met hun postzegelverzameling, anderen met hun werk. Het is maar net waar iemand energie van krijgt. De piramide van Maslow biedt hier trouwens een mooi doorkijkje op de motivatie en richting van postcrisis engagement.

Nee, de arbeidsmarkt na de crisis vraagt om radicaal ander HR beleid. Niet gebaseerd op geld, status en een snelle carrière. Zelfs van de illusie van zekerheid zal afstand worden gedaan. Daarvoor in de plaats komen zaken als kwaliteit, inspiratie en energie. Mensen willen werken op plaatsen waar zij energie van KRIJGEN, ipv energie verliezen. Waar zij geïnspireerd worden ipv Top-Down geïndoctrineerd. Dit is een schril contrast met HR beleid dat alleen stuurt op engagement percentages.
Er zijn recente voorbeelden van de massaontslagen uit 2009, waar mensen achteraf ‘blijer’ zijn met hun nieuw verworven vrijheid, dan diegenen die hun baan behielden. Dit geeft een totaal nieuw inzicht en perspectief op begrippen mobiliteit en employability.

De arbeidsmarkt van de toekomst vraagt om HR beleid dat het mens-zijn herkent en erkent. En dat dit aspect van ons ‘zijn’ op een constructieve manier weet te verbinden aan bedrijfsvoering. Dat communityship  nastreeft ipv ik-gericht supermanachtig leiderschap.

Er is een behoefte aan HR beleid dat zich richt op het ondersteunen van permanente verandering door het bevorderen van permanent leren (employability). Het creëren van een situatie waarin de mobilisatie van kennis, energie en inspiratie als continuüm aanwezig is en niet alleen tijdelijk als change management onderdeel van een tijdelijk ‘veranderprogramma’.
Verandering is van alle tijden en dus niet tijdelijk maar permanent. Welcome to the world crisis!!
Alleen bedrijven die erin slagen dit nieuwe adagium te omarmen ipv te bestrijden, zullen gezien worden als plaatsen van energie en inspiratie. Dit in tegenstelling tot bedrijven waar de vechtcultuur van de macht en het handhaven van de status quo de boventoon voert.