Channels

Zombiebedrijven – bedrijven die minstens tien jaren bestaan en niet aan hun rentebetalingen kunnen voldoen – namen tot 2019 al fors in aantal toe. Vooral door de extreem goedkope kredieten. Tijdens de coronapandemie explodeerde dit aantal als gevolg van nog meer geld bijdrukken en overheidssteun. Zombiebedrijven zijn ongezonde bedrijven met een lagere productiviteit dan gemiddeld. Ook blokkeren ze de toegang tot krediet en gekwalificeerd personeel voor bedrijven die wel een gezonde bijdrage aan onze economie leveren. De vraag is dus; wat zijn zombiebedrijven en hoe komen we van die zombies af?

Hoe ziet een zombiebedrijf er onder de motorkap uit?

Zombiebedrijven zijn minstens tien jaren oud en al drie jaren op rij niet in staat aan hun renteverplichtingen te voldoen (OESO definitie). Feitelijk is het financieel en commercieel perspectief bij deze bedrijven al jaren verdwenen. Maar er is veel meer aan de hand. Diverse studies wijzen uit dat er doorgaans sprake is van achterstallige investeringen. Hetzelfde geldt voor achterstallig onderhoud en gebrek aan opleidingen voor medewerkers, achterstalligheid in strategische planning, gebrekkig personeelsbeleid, weinig tot geen innovatie, hoog ziekteverzuim, pestgedrag onder collega’s en een hoog verloop. In vrijwel alle gevallen blijkt de financiële administratie en managementinformatie niet op orde te zijn. Kortom; geen plaats om een hoge arbeidssatisfactie, of mooi loopbaanperspectief te kunnen verwachten.

Lees ook:

Hoe help je een bedrijf om zeep?

Ik heb zelf meerdere bedrijven tijdelijk geleid die aan bovenstaande omschrijvingen voldoen. Dat deed ik meestal in een gevaarlijke levensfase van zo’n bedrijf; als de belastingdienst en/of bank en/of lonen niet meer betaald konden worden. In die fase maak je een zombiebedrijf in volle glorie mee. Leidinggevenden vullen al langere tijd hun verantwoordelijkheden niet meer naar behoren in. Ze zijn voor hun medewerkers onbenaderbaar of onbereikbaar. Het beleid sluit niet meer aan bij wat de organisatie aankan. Er wordt te weinig gecommuniceerd met elkaar. Het ziekteverzuim is uit de hand gelopen. Medewerkers voelen zich niet meer gesteund, gehoord, of gekend door de leiding. Ze komen zelf hun afspraken naar elkaar – en naar klanten –  ook niet meer na. Spreken elkaar nauwelijks nog aan op fouten of onjuist gedrag. Het verloop is hoog. Kortom; alle kenmerken van een zogenaamde “verwaarloosde organisatie”. In de meest extreme vormen die ik zelf meegemaakt heb, vonden er vechtpartijen in de ploegendienst plaats, werd er gestolen, machines onklaar gemaakt, ruiten ingeslagen en collega’s bedreigt.

Van de extremiteiten die ik hierboven beschrijf, is in de meeste zombiebedrijven gelukkig (nog) geen sprake. De kunst is wel om dergelijke situaties voor te zijn en daar ligt een belangrijke rol voor de Raad van Commissarissen, aandeelhouders, financiers, banken, herstructureringsmanagers, DNB en ECB. Maar daarover later meer.

De invloed van zombiebedrijven op de economie.

De negatieve invloed van zombiebedrijven op de economie is groot en groeiende volgens rapporten uit 2018 en 2020 van internationale organisaties als de OESO en Bank of International Settlements (BIS). De halvering van de productiviteitsgroei in westerse landen vanaf 2005 is hiermee (groten-) deels te verklaren. Zombies remmen de economische ontwikkeling op meerdere manieren.

  • Allereerst hebben ze mensen in dienst die binnen een zombie omgeving minder productief blijken te zijn dan in een gezond bedrijf. Ieder failliet zombiebedrijf verschaft aan gezonde bedrijven dus weer schaars personeel, zo redeneert de OESO.
  • Zombiebedrijven hebben een verhoogde behoefte aan geld – kredieten – om overeind te blijven. Iedere Euro die aan zo’n ongezond bedrijf wordt uitgeleend, kan niet aan een gezond bedrijf worden verstrekt. Gezonde bedrijven komen hierdoor in de verdrukking qua kredieten. Dat heeft als gevolg  dat er door gezonde bedrijven minder geïnvesteerd kan worden om te groeien.
  • Een belangrijk overlevingsmechaniek voor zombies is het verlagen van prijzen. Daarmee verdrukken ze hun meer innovatieve concurrenten en verkleinen marges in hun branche waardoor de groei van het BNP afgeremd wordt.
  • Zombiebedrijven hebben minder kapitaal beschikbaar voor innovaties en investeringen. Daardoor blijft de ontwikkeling van nieuwe producten en markten achter bij die van gezonde bedrijven. Hoe meer zombies, hoe meer collectieve achterstand in innovaties en groeipotentieel.

Wat betekent ECB “gratis” geld voor de ontwikkeling van het aantal zombies?

In 2012 kondigde Mario Draghi aan dat de ECB “whatever it takes” zou doen om het uiteenvallen van de Eurozone te voorkomen. Dat begon met het verder verlagen van de rente opdat zwakkere Europese lidstaten aan goedkoper krediet konden komen. Toen dat onvoldoende hielp, werd vanaf 2015 besloten om 60 miljard euro per maand “bij te drukken” waarmee staatsobligaties van commerciële banken in Eurolanden werden opgekocht (QE). Dit werd in 2016 tot 85 miljard per maand verhoogd. 

ArrayVanaf januari 2018 begint de OESO te waarschuwen voor een explosieve groei van het aantal zombiebedrijven in het Eurogebied. Met name in de landen Spanje, België, Italië en Frankrijk. In Italië zou 20% van alle bedrijven tot de zombies behoren, in België 15%, Frankrijk 10. In Nederland minder dan 5%.

De groei van het aantal zombies hangt samen met de groei in de ECB opkoopprogramma’s en ultra lage rente. Wat blijkt? De opbrengst van de aan de ECB verkochte staatsobligaties worden grotendeels door commerciële banken aangewend om zombiebedrijven te herfinancieren tegen – voor die bedrijven – gunstiger condities (bron; OESO onderzoeken). Op die manier worden ongezonde bedrijven in leven gehouden die zonder het ruime monetaire ECB beleid allang failliet zouden zijn gegaan. Groot voordeel voor de banken is dat ze hierdoor geen verliezen hoeven af te boeken op de, zonder deze ECB opkoop,  gefailleerde zombiebedrijven. Zowel ca. 10% van alle Europese bedrijven, als de Europese bankensector, werd daarmee kunstmatig beademt vanaf de vorige crisis in 2008 tot en met maart 2020. 

En toen kwam corona….

Aanvankelijk werd door alle partijen – zeker door bankiers – verwacht dat vanaf april 2020 het doek voor vele bedrijven zou vallen. De crisis zou groter zijn dan die van 2007-2008. Een tsunami van faillissementen, dalende huizenprijzen en exploderende werkloosheid zou ieder EU land ten deel vallen. Het tegendeel bleek waar vanaf het moment dat de EU landen steunmaatregelen invoerden. 

ArrayBinnen een maand na het tot een pandemie verklaren van Covid-19, waren overal in de westerse wereld de steunprogramma’s reeds afgekondigd. Uiteraard weer met steun van de ECB in de vorm van o.a. het Pandemic Emergency Purchase Programme (PEPP). 

Aanvankelijk groot € 750 miljard euro. Een paar maanden later opgehoogd tot € 1.850 miljard. Vanaf medio 2020 tot en met juli 2021 heeft de ECB inmiddels voor € 1.270 Miljard bij geprint van die € 1.850 miljard. Dat kun je zien als een verschuiving van privaat naar publiekgeld. Er wordt immers met – uit het niets gecreëerd – publiekgeld, bestaande leningen opgekocht die oorspronkelijk met privaatgeld zijn gefinancierd.

In Nederland kwamen de NOW 1 tot en met 4, de TVL, TONK, TOGS, GO-C en diverse belastingmaatregelen tot stand. Daarnaast stonden banken het toe dat de aflossingen werden opgeschort en rentebetalingen uitgesteld.

ArrayMet al die maatregelen werden ook vele zombiebedrijven overeind gehouden die anders in 2020 en 2021 gefailleerd zouden zijn. Zombiebedrijven blijken vooral voor te komen in de volgende sectoren; transport, (maak-)industrie, bouw en groothandel (bron: Altares oktober 2020) Volgens een onderzoek van het Ministerie van EZ  uit juli dit jaar, gaat het om een kleine 10.000 bedrijven die onterecht NOW ontvingen. Er zijn 200.000 bedrijven met uitgestelde belastingen geteld. 

Hoe komen we van de zombiebedrijven af?

Als zombiebedrijven een lagere groei van de economie veroorzaken, kannibaliserend werken op de marktpositie van gezonde bedrijven, kapitaal benutten dat daardoor niet voor gezonde bedrijven beschikbaar is en het BNP verminderen, is de vraag; hoe komen we er van af?

Faillissement
De simpelste oplossing is het failliet laten gaan van deze ongezonde bedrijven. Weg is weg. Daarvoor is vooral actieve inzet nodig van de partijen die een financieel belang in deze bedrijven hebben:

  • Financiers waaronder banken 
  • Crediteuren
  • Belastingdienst
  • Aandeelhouders
  • Nederlandse Staat

De financiers zeggen het krediet op. De crediteuren stellen het bedrijf in gebreke en vragen faillissement aan. De Belastingdienst legt beslag op bezittingen. De aandeelhouders proberen aandelen te verkopen en achtergestelde leningen op te eisen. De Nederlandse Staat stopt met steunmaatregelen voor zombiebedrijven en accepteert geen uitstel van belastingbetaling meer.

Een faillissement heeft echter een aantal duidelijke nadelen waardoor deze beslissing nooit snel, of lichtzinnig, genomen zal worden. Deze variëren van het  verlies van kapitaal (banken, crediteuren, belastingdienst en aandeelhouders) tot het verlies van werkgelegenheid, BNP, economische bedrijvigheid en export.

Herstructureren
Ongeveer 60% van alle Westerse zombiebedrijven wordt weer gezond gemaakt, aldus onderzoek uit 2020 door de BIS (Bank of International Settlements). Dat gebeurt niet spontaan. Daarvoor moet er geherstructureerd worden. Herstructureren is een containerbegrip dat kan slaan op herfinancieren, reorganiseren en/of verkopen / fuseren van een bedrijf in moeilijkheden. 

Voordat er besloten wordt tot herstructureren, wordt doorgaans onderzocht of er voldoende perspectief voor het bedrijf in de markt is (1) en in hoeverre het zittend management in staat is om de toekomst vorm te (blijven) geven (2). 

Dit onderzoek, c.q. die beoordeling wordt meestal door een belangrijke “stakeholder” uitbesteed aan een herstructureringsdeskundige. Die beschikt idealiter over een gecombineerde achtergrond van financiële, juridische en organisatiekundige kennis en ervaring. Deze functie kan als consultant en/of interim manager uitgevoerd worden. Het laatste geval betreft doorgaans een interim directiefunctie, zoals ik die vaker heb ingevuld. Deze variant gaat je persoonlijk niet in de koude kleren zitten.

Tijdens zo’n interim periode doen zich altijd wel een paar spannende fases voor. Van een staking, of ziekmelden van een hele afdeling, tot het ontdekken van crimineel gedrag bij personeelsleden. De grootste problemen beginnen echter vaak subtiel. Een belangrijke stakeholder – bijvoorbeeld financier of aandeelhouder – geeft aan “slecht te slapen” van de voortgang. Een week later stelt hij voor om zijn slaapprobleem op te lossen door een deel van het bedrijf, het onroerend goed, of machines van het bedrijf, te verkopen. Als interim CEO weet je dat dit het einde van de organisatie kan inluiden en je gaat tijd kopen waarbinnen je uit de rode cijfers verwacht te zijn, of nieuw kapitaal aan hebt kunnen trekken. 

Enige tijd voor het verlopen van de overeengekomen termijn, vraagt de stakeholder hoe je denkt dat dit avontuur af gaat lopen. Ook wat het voor jouw reputatie betekent als de afloop een faillissement zou zijn. De DGA – wiens levenswerk op het spel staat – biedt je in paniek aandelen aan om “zijn/haar” bedrijf niet op te geven. Daar kun je alleen maar beleefd voor bedanken, alhoewel daar de meningen onder collega’s ook over verdeeld zijn. 

Het is vervolgens een kwestie van overtuiging en overtuigen om te voorkomen dat het bedrijf in de uitverkoop gaat. Daarbij heb je zoveel mogelijk betrouwbare en objectieve informatie nodig. Een nieuwe ontwikkeling hierbij is de inzet van digitale (meet-)instrumenten om de beoordeling van marktperspectief en managementkwaliteiten te onderbouwen. Denk aan marktonderzoek middels het gebruik van Big Data uit Google zoekopdrachten en het “in bulk” volgen van gesprekken op Social Media platforms. Bij het objectief beoordelen van de managementkwaliteiten binnen de organisatie wordt steeds vaker gebruik gemaakt van psychometrische team assessments. Naast oude bekenden als de MBTI, Keirsey of DISC tests, zijn testen in opmars die de interactie tussen management teamleden in kaart brengen. Een mooi voorbeeld daarvan is het Identity Compass.

De uitkomst van het onderzoek naar marktperspectief en aanwezige managementkwaliteiten vereist meestal aanpassingen. Zowel in de marktbenadering als in de samenstelling van dat management. Als dat achter de rug is, kan met het echte werk worden gestart; het rendabel maken van de organisatie voor de langere termijn. Daarbij is meestal een stuk (her-)financiering de eerste zorg om de continuïteit op korte termijn te zekeren. Vervolgens komen er zaken aan de orde als schrappen van bepaalde – niet rendabele – producten of diensten, kostprijsverlaging, het opzetten van een betrouwbare managementrapportage, herzieningen in de personele bezetting en het activeren van nieuwe (commerciële) activiteiten. Hoe dit alles in zijn werk gaat en georganiseerd wordt, is voer voor een vervolg op dit artikel. Mijn verwachting is dat er, na het beëindigen van de overheidssteun en belastinguitstel in de loop van dit jaar, toenemende aandacht voor deze materie zal ontstaan. Zowel bij bedrijven zelf, als bij banken en binnen de consultancy.

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x