Handvatten voor de eerste stappen

Het boek heeft een drieledige doelstelling, waarvan de eerste nogal persoonlijk is, namelijk om de eigen ervaringen op papier te zetten. De auteurs zijn beide werkzaam bij Dijkstra Organisatieadvies en Personeelsmanagement en hebben de nodige ervaring met het onderwerp. Blijkbaar voelden zij de behoefte deze ervaring op te schrijven. De andere twee doelstellingen geven beter aan wat wij als lezers aan het boekje hebben.
Dat is: het hebben van handvatten om de eerste stappen te zetten bij de invoering van competentiemanagement en het leveren van een bijdrage aan de ontwikkeling van methoden en technieken van competentiemanagement. Aangezien echt nieuwe inzichten ontbreken, wordt ook de derde doelstelling niet gehaald. Gelukkig blijft dan de tweede doelstelling over en die wordt in het boekje uitgewerkt op een compacte en pragmatische manier. Zonder te vervallen in theoretische discussies geven de auteurs inzicht in de definities, de toepassing, de implementatie, de rol van verschillende betrokkenen en de organisatie van competentiemanagement. Dit alles doen zij in slechts 74 pagina’s. Dat maakt het boekje beslist tot een geschikte inleiding voor beginners op het gebied van competentiemanagement. Wie dat wil kan zich nu in één avond inlezen op dit onderwerp, maar moet niet al teveel diepgang verwachten.

Competenties: belofte en realiteit

De gekozen definitie voor competenties is arbitrair, maar goed gekozen. Competenties zijn ‘het geheel aan kennis, vaardigheden, houdings- en gedragsaspecten dat nodig is om bepaalde taken uit te kunnen voeren en zo de doelstellingen van de organisatie te realiseren’ (pag.11). Deze definitie bevat de essentie van competenties, namelijk een directe koppeling van de bekwaamheden van mensen aan de realisatie van doelen. Gelijk hebben is een bekwaamheid, gelijk krijgen is een kwestie van competentie. Het is jammer dat de definitie niet consequent wordt volgehouden. Vooral woorden als ‘geheel’, ‘aspecten’, ‘nodig’ en ‘doelstellingen van de organisatie’ vragen om een nadere toelichting, zeker als ze onderdeel zijn van één definitie. En hoewel competenties als een ‘gestalt’ waren gedefinieerd, worden ze als een proces uitgewerkt. Dit proces loopt van input (kennis, vaardigheden en motivatie) via throughput (feitelijk gedrag) tot output (de resultaten van dat gedrag). Ook dit proces bevat nog steeds de verbinding tussen bekwaamheid enerzijds en resultaten anderzijds. Helaas zijn in de rest van het verhaal competenties alleen nog maar kennis, vaardigheden en gedrag. Deze reductie van het begrip competentie in het boek is overigens wel typerend voor de praktijk. Ook daar hebben organisaties moeite om de koppeling van kennis, vaardigheden en gedrag aan (ontwikkel)resultaten consequent vol te houden. Van een beloftevol concept blijven dan slechts op zich zelf staande brokken kennis, vaardigheden en gedrag over.

Competenties als bindmiddel van personeelsinstrumenten

De toepassingen van competentiemanagement worden behandeld in het tweede hoofdstuk. Competentiemanagement vormt een prachtig middel om verschillende instrumenten van personeelsmanagement, zoals planning, werving, selectie, beoordeling en (loopbaan)ontwikkeling met elkaar te verbinden. De wijze waarop competenties voor de verschillende doelen gebruikt kan worden wordt heel praktisch met inzichtelijke plaatjes uitgewerkt. Het is alleen wel een heel erg P&O-hoofdstuk door de voortdurende verbinding met de typische P&O instrumenten. Er wordt weinig aangehaakt bij de vragen van managers, die tenslotte met de competenties aan de slag moeten. Waarom niet laten zien hoe competentiemanagement helpt kosten te reduceren? Of hoe competentiemanagement helpt om complexe organisaties beter te besturen en te beheersen? Competentiemanagement is namelijk ook een control-instrument. Via competenties kan gestuurd worden op cultuur en gedrag van medewerkers. Via de koppeling aan resultaten kunnen beoordeling en ontwikkeling eindelijk goed geïntegreerd worden met de business balanced scorecard. Managers zijn in deze tijden van sluipende recessie en discussies over integriteit van leiderschap wellicht vooral in deze bijdrage van competentiemanagement geïnteresseerd. De toevoeging ‘in de praktijk’ aan de titel roept op dit punt hoge verwachtingen op. Het boek kan daar niet aan voldoen, bevat heel weinig voorbeelden en blijft teveel steken in de personeelsinstrumenten.

Competentiemanagement in twaalf stappen en dan pas echt beginnen

Het stappenplan (hoofdstuk 3) is er duidelijk één voor de beginners, want het eindigt waar het echte werk pas begint: bij de verdere invoering. De stappen zijn logisch gekozen, hoewel sommige in de praktijk ook wel eens overgeslagen mogen worden of gelijk op mogen lopen. Bij de bespreking geven de auteurs praktische adviezen. Ook de volgende hoofdstukken bevatten voornamelijk adviezen over hoe verschillende partijen betrokken moeten worden en hoe het beheer van competentiemanagement moet worden ingericht. Tijdens het lezen van deze hoofdstukken overvalt mij een soort gevoel van vermoeidheid. Competentiemanagement maakt de indruk van een duur en tijdrovend P&O-speeltje. De invoering lijkt een complex en bureaucratisch proces en als je klaar bent heb je ook nog eens een kostbare beheersorganisatie nodig. Competenties waren toch bedoeld om de inzetbaarheid en flexibiliteit van mens en organisatie te vergroten?

Lees ook:

Overbenutting van persoonlijkheidsvragenlijsten

Wellicht moet er nog een stap 0 worden toegevoegd: Goed luisteren naar het management en er achter komen wat zij met competentiemanagement willen, hoe snel het klaar moet en hoeveel tijd managers en medewerkers beschikbaar hebben om te helpen. Dit gesprek bepaalt dan de inrichting van de stappen 1 tot en met 12. Het is dit gesprek en dienstbaarheid van P&O aan de organisatie die ik mis. Competentiemanagement hoeft namelijk helemaal niet ingewikkeld te zijn en kan met gemak in korte tijd worden ingevoerd samen met managers en medewerkers. P&O moet zijn plaats kennen als de strategische partner die beschikt over de benodigde expertise en deze weet aan te wenden in dienst van de organisatie.

Competenties en competentiemanagement zijn ‘in’, met deze zin begint het boekje ‘Competentiemanagement in de praktijk‘ van Jelle Dijkstra en Nieske van der Lee. Recent onderzoek lijkt ze gelijk te geven. De Nederlandse deelnemers aan de Global Human Capital Survey van IBM Business Consulting Services zetten het onderwerp op de tweede plaats van de belangrijkste HR-vraagstukken. De andere onderwerpen in de top drie zijn ‘leiderschapsontwikkeling’ en ‘cultuur- en organisatieontwikkeling’, twee onderwerpen die nauw samenhangen met competentiemanagement. Genoeg reden om het boek te bespreken.

De missende praktijk

De titel van het boek is daarom ietwat verkeerd gekozen. Het gaat namelijk niet over competentiemanagement in de praktijk. Het gaat niet over de medewerker, die aan zijn loopbaan wil werken en daarvoor zijn competentieprofiel gebruikt. Het gaat niet over de medewerker, die zich voor het eerst op een functioneringsgesprek verheugt omdat hij eindelijk goede en constructieve feedback gaat krijgen. Het gaat niet over de Raad van Bestuur, die over de integriteit van aankomende managers spreekt en nadenkt over hoe ze beter op deze competentie kunnen sturen. Managers en medewerkers zijn in het boek partijen waar rekening mee gehouden moet worden. Ze zijn vaak eindverantwoordelijk, maar toch op de één of andere manier niet de klanten voor wie het allemaal gedaan wordt. Het onderwerp komt daardoor niet tot leven. Aan de andere kant gaat het boek wel over de basisprincipes van competentiemanagement, de invoering, de toepassing en het beheer vanuit het perspectief van de personeelsmanager. En op dat punt is het een praktisch, handzaam en lezenswaardig boekje.

Samenvattend kan gesteld worden dat ‘Competentiemanagement in de praktijk’ een heldere, beknopte en een handzame inleiding in het onderwerp is. Het is ook een inleiding die nadrukkelijk de sfeer van personeelsmanagement ademt en daardoor wat verder af staat van de ondernemer die beter wil kunnen sturen op cultuur, kennis en gedrag om zijn doelstellingen te kunnen halen

Dr Ludwig H. Hoeksema is Principal binnen de Human Capital Solutions groep van IBM Business Consulting Services. Hij adviseert op het gebied van strategisch personeelsmanagement en de transformatie van de HRM-functie. Daarnaast is hij verbonden aan de Erasmus Universiteit Rotterdam, Capaciteitsgroep Marketing en Organisatie.

 

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Onze organisatie is momenteel bezig met een competentiegericht integratietraject waarin een raamwerk geimplementeerd wordt waarin het mogelijk is, dat wat wij ‘competence & results’ noemen te matchen met binnen de organisatie beschikbare resources en targets.
Tot nu toe gaat dit vrij aardig en is er al een eerste fase van ons resource leveraging project uitgerold. De reacties van zowel managers als medewerkers zijn zeer positief, omdat onze strategie opgezet is rondom op een multi-diciplinair communicatie platform waarin mensen van verschillende afdelingen zitting nemen.

Competentie management is de kern insteek van dit traject, maar wij ondervinden nog wel problemen om middels competentie management een brug te slaan tussen onze huidige HRM-processen en het resource leveraging project, dat voor een groot deel op ICT gebaseerd is. Momenteel is er een onderzoek gaande naar de mogelijkheden van integratie van competentie management in de huidige HRM-processen met gebruikmaking van ICT.

Het is jammer dat het hier besproken boek geen aandacht besteed aan de ICT-aspecten van competentie management of is dit wel het geval? Wat mij wel aanspreekt in dit boek eindelijk eens een bondige samenvatting geeft van de te gebruiken methodieken bij invoering van competentiemanagement.

Zelf heb ik de ervaring dat competentiemanagement te vaak als hulpmiddel van P&O of HRM-afdelingen wordt gebruikt. Het boekje gaat simplistisch om met competentiemangement. Het breder perspectief maakt de implementatie van competntiemangement moeilijk, zeker als het niet door het beleid gesteund of door directie en beleidsmakers noodzakelijk geacht wordt.

De verleiding is groot om iemand die voor een belangrijk deel jouw opinie m.b.t dit onderwerp deelt hoog te waarderen. Toch laat Ludwig mij met een kater achter. Hij heeft het over de “andere kant” van competentiemanagement maar verzuimt ons een blik in die keuken te geven. Ik had graag gelezen over CM als instrument voor kostenreductie of als beheersinstrument. Hij raakt mij kwijt als hij CM opvoert als controlinstrument. Is dat wat de medewerker wil? Niet alleen de manager bepaalt de zin of onzin van welk instrument ook!

Dat competenties en competentiemanagement vooral op het bordje van de P&O afdeling terecht komt heeft mij al eerder verbaasd. Is het niet interessant genoeg voor managers? Of snappen ze niet waar het over gaat? En als dat zo is, wie maakt hen dan wijzer? Of is het gewoon gemakkelijker om de afdeling P&O verantwoordelijk te maken voor competentiemanagement? Hebben managers het idee, dat het na “bewerking” (tot een instrument?) wel aangeboden wordt als kant- en- klaar bruikbaar in de praktijk?
Waarom storten we ons massaal op comptenties? Wat biedt het organisaties?
Mijn eigen ervaring met competenties en competentiemanagement is dat het een middel kan zijn tot eenduidige communicatie (of, eenvoudig: allemaal dezelfde taal spreken en de begrippen op dezelfde manier duiden).
Dat vergt een heldere visie en strategische keuzes (waar heb ik dat eerder gehoord?). Ik mis in de praktijk zo vaak de kerncompetenties van een (deel van de) organisatie. Sterker nog: er ontstaat direct al verwarring over het begrip kerncompetenties. tijdens mijn eerste introductiebijeenkomst raakte ik al meteen in een babylonische spraakverwarring met de Raad van Bestuur, terwijl hij een vurig pleidooi hield voor een type medewerker, waarbij de competenties (verantwoordelijk, flexibel, mobiel, kritisch, enz) over de tafel rolden. Maar hij bleek helemaal geen notie te hebben van (kern)competenties. Daar stort de organisatie heus niet van in elkaar. Het gaf mij wel een bang vermoeden van de slechte communicatie binnen de organisatie.
Joke van Galen

Competenties zijn niet alleen in, zij zijn een hype. Op zichzelf is het vraagstuk van de juiste persoon op de juiste plaats een kernvraagstuk in organisaties. Door het klakkeloos kiezen voor comeptenties zonder de vraag te stelen naar het achteriggende mensbeeld roepen nogal wat organisaties de onzorgvuldiheid overzichzef af. En het is zo simpel: as u zou nagaan wat u doet als u competenties invult met kennis, houding, vaardigheden en gedrag zou u er snel achter komen wat het mensbeeld is. Hier duikt het bekende behavioristische paradigma van wijlen Skinner op: laten we ons met de buitenkant bezighouden, waarom zouden we ons immers druk maken over de binnenkant van de mensen, daar weten we toch niets van?

Als u echter uw interesse naar naar wat mensen van binnen uit belichamen, bezielen en begeesteren wil bevredigen, is competentie mangement zowel in theorie als in de praktijk behoorlijk obevredigend: laten we nagaan in hoeverre u deugt op een schaal van Onze Lieve Heer…

Als u zorgvuldigheid in de omgang met mensen belangrijk vindt dan is het competentieparadigma aanzienlijk foute boel. Maar als je dat niet zo belangrijk vindt dan is er niets aan de hand…

Waarom wordt er in dit soort HRM aanpakken geen vraag gesteld naar het achterliggende mensbeeld? De constatering bijvoorbeeld dat er geen gestalt in de theorie te ontwaren valt is daarmee een open deur!

Waarom niet op zoek gegaan naar een mensbeeld dat wel rekening houdt met iemans talenten en motieven, waar de binnenkant bepalend is en waar het uitgangspunt is: iedereen deugt, maar niet voor alles!

(Bron: Leo van der Burg, Menselijke kwaliteit in organisaties, Pearson A’dam)

Competentiemanagement (CM) en Performance Management (PM)

Over deze onderwerpen is al veel geschreven en ook door diverse mensen op onze Managementsite.
Ik reageer hier op diverse schrijvers (citaten tussen quotes) en voeg zelf toe uit eigen bevinding.

“Competenties en competentiemanagement zijn ‘in’”
Helemaal niet mee eens. In Amerika en Engeland is men weliswaar al een tijd bezig met deze materie, maar in Nederland wil het maar niet massaal doorstarten. Dat is aan de ene kant goed: de Nederlandse manager laat zich niet gek maken. Aan de andere kant laten veel bedrijven/instellingen ook kansen liggen.

“Recent onderzoek lijkt ze gelijk te geven”.
Daar merk ik in de Nederlandse praktijk niet zoveel van. Dus het Global Human Capital Survey van IBM Business Consulting Services toch maar even opgevraagd. Onderstaande link
http://www-1.ibm.com/services/uk/igs/pdf/global-human-capital-survey.pdf
levert wel een samenvatting die eindigt met de opmerking “To request a full version of this paper, e-mail us at [email protected], maar 6 dagen na inzending nog geen antwoord. Jammer.

“essentie van competenties: directe koppeling aan de realisatie van doelen?”
Dat zou hoogstens kunnen als we over ‘performance” zouden hebben. De vertaling van een competentie als “Doelgericht werken” (nummer één van veel kerncompetentieslijstjes), is niet eenvoudig “in lijn” te krijgen of te vertalen naar de bijdrage aan de doelstelling van bedrijf, divisie, afdeling, team of functie. De praktijk is dat veel bedrijven die “doorgestoken” (= 1:1) vertaling van nog helemaal niet voor elkaar hebben. Da’s management, da’s marketing. Heeft niets met CM te maken. Of toch?

Affiniteiten, competenties en performance
Jantje houdt erg veel van muziek (affiniteit), luistert veel naar de radio en leest alles op gebied van muziek (voorkeurgedrag). Hij is begonnen met pianolessen te nemen (training) en kan al aardig toonladders spelen (competentie). Dagelijks doet hij gemiddeld twee uur solfège (ervaring) en treedt af en toe op bij een feestjes (ervaring). Hij wil naar het Conservatorium (opleiding). Daar zal hij leren samenspelen met anderen (performance). Later hoopt hij met muziek in zijn levensonderhoud te kunnen voorzien (performance) en volle zalen te trekken (performance).

Aan dit (sorry, wellicht wat kinderachtig) voorbeeld kunnen we zien dat er grote verschillen zijn tussen affiniteit, competentie en performance. Toch worden ze in de praktijk behoorlijk door de war gehaald. Op de keeper beschouwd doen affiniteiten hoogstens vermoeden dat een bepaalde competentie aanwezig zou kunnen zijn. Een competentie staat in de zelfde verhouding tot performance, laat staan dat een competentie iets bijdraagt aan het bedrijfsresultaat. Zelfs niet als competenties gekozen zijn die tot de kerncompetenties van een functie behoren. Toch zijn er legio bedrijven die een affiniteitentest (bijvoorbeeld OPQ of PAPI) als basis hanteren voor werving/selectie, door- of uitstroom. Het kan nog bonter: ik zie bedrijven die in een 360 graden feedback scan kans zien competenties als indicator voor goed functioneren te gebruiken. Dat kan helemaal niet. Competenties verhalen over de kleur van de piste bij skiën, maar in de eerste de beste afdaling gaat blijken waar het allemaal op neerkomt. De stopwatch vertelt meedogenloos over de performance.

“Waarom niet laten zien hoe competentiemanagement helpt kosten te reduceren?”
Om een aantal redenen. Omdat . . .
1) het niet zo is, het is belangrijk duurder en ook tijdrovender in eerste instantie
2) het niet het enige en zeker niet het belangrijkste voordeel van competentiemeting is

Top, DOEN we!! (directie aan het woord)
De koude rillingen lopen over mijn rug bij deze kreet. Onderstaand een aantal situaties die ik aantrof bij opdrachten die we kregen, niet kregen of hebben geweigerd.

Directietop . . .
• doen uit “prestige” overwegingen
• inzet om oneigenlijke redenen, ongerichte vernieuwing (je moet toch WAT?)
• als “Haarlemmer olie” voor problemen uit een totaal andere hoek
• zo’n stom vragenlijstje kunnen we zelf toch wel maken ???
• doelstellingen niet “cascade” en “SMART” gedefinieerd en . .
• niet naadloos aansluiten op hogere bedrijfsdoelstellingen, functieprofiel en SLA’s

P&O medewerkers . . .
• vaak slecht of helemaal niet los op deze materie
• daardoor niet in staat zijn partijen goed voor te lichten c.q. te waarschuwen voor valkuilen
• bang om de directie te remmen cq aan te moedigen
• niet in staat de features van CM te vertalen in benefits voor de organisatie

Managers die . . .:
• zonder enige vorm van training de volgende ronde “zelf willen doen”
• denken in termen van extra belasting in tijd en geld ipv kwaliteit
• denken dat ze hiermee even “oud zeer” op kunnen lossen
• totaal verbaasd zijn als er “een probleemgeval” tussen zit
• vragen wat dit nou toevoegt aan het bestaande ABCD-formuliertje

OR, die . . .
• van niets weet
• geen idee heeft van de mogelijkheden, voordelen of valkuilen
• ook niet in beweging komt als ze WEL wat weten

Systemen
• benodigde data in gewenste vorm niet beschikbaar (ook niet bij bedrijven die hun IT-spullen wel op orde hebben: er komt veel “prut” naar boven)
• benodigde data moeten uit verschillende systemen worden gecombineerd
• sleutelvelden (personeelsnummer) vaak niet doorgetrokken naar andere data
• IT-infrastructuur ongeschikt voor verwerking middels email en Internet

Methodiek
• onbekendheid met de methodiek (normatief, Ipsatief etc)
• geen ervaring met interpretatie van de resultaten
• vertaling naar opleidingsbehoefte moeizaam
• noodzaak van kennis inhuren (zeker de eerste keer) wordt onderschat

Machiavelli en de machtsbalans
Een van de mooie bijproducten van Competentiemeting is dat de machtbalans verschuift naar het midden, nou ja, als het GOED gedaan wordt tenminste. Was het vroeger zo dat de “baas” aan de medewerker (blijf maar even staan, we zijn zó klaar met deze onzin) mededeelde wat ie moest verbeteren om te mogen blijven, nu weet de medewerker even veel (of meer, want de persoonlijke rapportage gaat NIET naar de bovengeschikte zonder uitdrukkelijke toestemming van betrokkene).
Kijk, dat praat wat makkelijker. Weten we tenminste beiden waar we over praten.
De willekeur wordt verkleind, interpretatie wordt transparanter (meeteenheden en schaal).

Samenvattend: een greep uit de key-items
• affiniteiten tests zijn hoogstens een indicatie voor competenties
• competentiemanagement is hoogstens een opstap naar performancemeting.
• definitie van functieprofielen, competenties en indicatoren is VAKWERK (starten en zelf willen doen moet voor mij rechtstreeks naar de groene tafel)
• belonen ahv competenties is gewoon gekkenwerk
• CM moet naadloos aansluiten op bestaande systemen
• bedrijven moeten goed weten WAT ze ermee willen/kunnen
• CM is niet het middel om “probleemgevallen” te lokaliseren
• een CM-traject staat-of-valt met communicatie, timing en logistiek aan betrokkenen

KEMA-keur
De materie is nieuw, complex en veelomvattend. De eisen die door Competentiemeting aan P&O medewerkers worden gesteld zijn hoog, héél erg hoog. Niet alleen in termen van kennis en ervaring, maar ook in termen van autoriteit. Uitdagingen voor de P&O-er zijn:
• Hoe hou je een management tegen dat “grote stappen, gauw thuis” wil?
• Hoe bewaak je de privacy aspecten van deelnemers voor ge(mis)bruik door managers ?
• Hoe leg je uit dat tig-duizend Euro per medewerker wel degelijk een goede investering is?
• Hoe inventariseer je de trainingsbehoefte in tijd en geld als je niet weet wat het budget ervoor gaat worden? (handjeklap)
• Hoe krijg je de in- en output van zo’n systeem “lijnend” met andere bestaande systemen en methodieken in het bedrijf?
• Hoe krijg je de directie zover dat ze begrijpen dat de hele bubs “doorgestoken” moet zijn: van ondernemingsdoelstelling tot en met competenties, indicatoren en performance indicatoren
Dit laatste is een hele klus, omdat het de grenzen van kennis en bevoegdheden van P&O-ers ver te buiten gaat en dus draait het om involvering van de top. Als die het niet snappen moet je er gewoon niet aan beginnen.

CM-ISO-certificering
Ik wil een lans breken voor oprichting van een instantie die certificeert. Knalhard!!!!!!!!
Bedrijven moeten hun CM-vaardigheidsbewijs halen vóórdat ze aan een CM-traject MOGEN beginnen. Net als met ISO-certificering, maar dan steviger. Het gaat hier over mensen.
Mensen met hypotheken, studerende kinderen, wensen, dromen, angsten, onzekerheden.
Met diezelfde mensen wil je als directeur je (ambitieuze, maar realistische) targets gaan halen, toch?

Beetje overdreven heet geserveerd deze CM/PM-soep?
Lees even wat Jack Welch, de man die General Electric maakte tot wat het nu is, over deze materie heeft gezegd:

“A flat reward system is a big anchor to incrementalism. We want to give big rewards to
those who do things but without going for the scalps of those who reach for the big win
but fail. Punishing failure assures that no one dares.”

en kijk dan op onderstaande link wat er in werkelijkheid van terecht is gekomen:

http://www.darwinmag.com/connect/opinion/comment.html?ID=326

hier kun je zien wat het klakkeloos toepassen van “forced fit” op de normaalcurve in Amerika heeft losgemaakt.

Dit gaan we toch niet doen in Nederland? Toch? WIJ niet in elk geval.

Jos Steynebrugh
Marketing Consultant
Change Enhancement

Ik heb vele competentiesystemen in vele organisaties mogen aan- en beschouwen. Los wat er over de verschillende sytematieken en beschrijvingen valt op te merken, is mij in alle systemen opgevallen dat – hoeveel competenties er ook worden onderkend – er altijd één ontbreekt voor de managementposities: het vermogen om te benoemen wat je doet op het moment waarop je het doet, op de manier waarop je het doet. In mijn ogen eentje die essentieel is voor de manager, er vanuitgaande dat een manager ook (een beetje) ‘leider’ is.

Hier krijg ik ECHT koude rillingen van.
Wat ik in de praktijk zie is Raden van Bestuur die iets gehoord hebben wat ze aanspreekt, Managers die rechtstreeks met de achterliggende data aan de slag willen, HRM medewerkers die na twee dagen training (op z’n best) zo’n project willen opstarten Een emmer psychologie van de koude grond, flinke scheut jargon erdoor en een mespuntje inzicht. Hoppa!!!

Het is materie waar je héél diepe voetstappen in moet hebben om er iets zinnigs mee te kunnen doen, aangevuld met een behoorlijke ervaring om het zonder brokken voor betrokkenen en het bedrijf te kunnen doen.

En dan nu een boekje van 74 pagina’s vergezeld van een opmerking “Competentiemanagement in twaalf stappen en dan pas echt beginnen”. Dat is zoiets als “Schoonspringen voor senioren in twaalf stappen en dan pas echt plonzen”.

Wees alert
Ik adviseer medewerkers die er lucht van krijgen dat zo’n project wordt opgestart zonder dat er behoorlijk diepe ervaring in huis is of zonder experts van buiten, massaal met de hakken in het zand te gaan. Gewoon boycotten. Mobiliseer de OR, haal zo nodig de bonden erbij, licht de pers in, maar laat het NIET gebeuren. Koop die kennis en ervaring in. Er zijn best een paar bedrijven die dit goed kunnen in Nederland. PI Media, CareerHandling, Schouten & Nelissen, GITP, EHRM om er een paar te noemen. Even Googelen en je voorkomt diep menselijk leed en . . . een zakelijke blooper van de eerste orde.

Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

Toon alle 8 reacties
x
x