Channels

In onze wereldwijde zoektocht naar de meest progressieve organisaties zoeken we vooral naar praktische handvatten om organisaties beter, leuker, en succesvoller in te richten. Want hoe graag men ook praat over “het geluk van de werknemer” of “happiness at work”, uiteindelijk gaat het vooral om het doen. We gingen op bezoek bij het Amerikaanse bedrijf The Morning Star Company waar ze beslissingen maken in een adviesproces.

Niet alleen maar mooie praatjes, maar echt anders werken in de praktijk. Zo’n tastbaar instrument voor het creëren van een meer betrokken werkplek, kwamen we tegen in California bij The Morning Star Company. Morning Star is ’s werelds grootste verwerker van tomaten. In de drukste periode van het jaar werken er ruim 4.000 werknemers bestaande uit grotendeels productiemedewerkers en geen enkele manager of leidinggevende. Het Amerikaanse bedrijf dat werd opgericht door Chris Rufer is een volledig zelfsturende organisatie. “Zelfmanagement gaat niet over doen wat je maar wilt, het gaat erom dat je deel bent van het bepalen wat er gebeurt”, vertelt medewerker van het eerste uur Doug Kirkpatrick. Bij Morning Star maken ze dan ook gebruik van een alternatieve, zeer succesvolle manier van besluitvorming: het adviesproces.

Het adviesproces

In veel organisatie zagen we dat er grofweg twee manieren zijn waarop organisaties beslissingen nemen: top-down of op basis van consensus. We zien en ervoeren dat beide manieren van besluitvorming vaak leiden tot lage betrokkenheid, frustratie en slechte beslissingen. Tijd voor verandering, dacht ook Morning Star. Zij dagen medewerkers in een adviesproces uit om een kans of probleem zélf op te pakken en zich te laten adviseren door collega’s. Brandon Taylor, verkoopmedewerker bij Morning Star, ontdekte bijvoorbeeld tijdens zijn ‘koude’ telefoongesprekken dat klanten in afgelegen gebieden vonden dat de producten van Morning Star te duur waren in vergelijking met andere leveranciers. Taylor: “Ik heb toen een aantal collega’s bij elkaar geroepen om te kijken hoe we dit konden oplossen. Al snel kwamen we tot de conclusie dat we meerdere distributiecentra konden opzetten om dit te voorkomen.” Taylor ging aan de slag met een advies dat hij ook aan de afdelingen Logistiek, Financiën en de oprichter en CEO voorlegde.
Het inwinnen van advies moet bij Morning Star voldoen aan een aantal voorwaarden. Hoe groter de kwestie of het probleem is, hoe meer relevante informatie van mensen binnen en buiten de organisatie verzameld wordt. Het opzetten van een nieuwe productlijn vergt nu eenmaal meer overweging dan het beslissen over een nieuwe koffieautomaat. Hoeveel personen Brandon benaderde, was aan hem zelf. “Ik nam de adviezen mee en kreeg de vrijheid om samen met een meer ervaren collega binnen een paar maanden en aantal centra op te zetten. Je kunt je voorstellen wat deze verantwoordelijkheid heeft gedaan met mijn trots, persoonlijke groei, en motivatie voor Morning Star”, vertelt de verkoopmedewerker.

    In 4 stappen naar meer betrokkenheid

  1. Iemand heeft een idee, ziet een probleem of kans. Deze persoon, de beslisser, neemt het initiatief of waarschuwt iemand die beter in staat is de beslissing te nemen.
  2. De beslisser kan besluiten eerst meerdere perspectieven te verzamelen alvorens een voorstel te doen.
  3. De beslisser doet vervolgens een voorstel en wint advies in bij betrokken collega’s en/of mensen met relevante deskundigheid.
  4. De beslisser maakt een zo goed mogelijk besluit rekening houdend met het ingewonnen advies en informeert degenen die advies hebben gegeven.

Echte verantwoordelijkheid

Door de manier van werken bij Morning Star worden medewerkers niet alleen te betrokken bij beslissingen, ze initiëren zelf beslissingen door voorstellen aan te dragen. Zo worden veel beslissingen die normaal leidinggevenden maken, verspreid door de gehele organisatie. Het ontlast de werkdruk van leiders en geeft werknemers het gevoel belangrijk en nuttig te zijn. Deze eigen verantwoordelijkheid is volgens Kirkpatrick één van de twee voorwaarden voor een succesvolle zelfsturende organisatie. “Het gaat om twee principes. Allereerst moet er geen druk worden opgelegd en moeten acties vooral vrijwillig vanuit de medewerker zelf komen. Als tweede moeten medewerkers zich houden aan de beloftes die ze maken tegen collega’s en hun eigen verantwoordelijkheid pakken. Afspraak is afspraak. Organisaties die zelfsturend willen zijn om een hype te volgen of kosten te besparen, komen echt bedrogen uit. Zonder deze principes, is het gedoemd te mislukken”, waarschuwt Kirkpatrick.

Een leider die te vertrouwen is

Bij Morning Star zagen we nogmaals hoe belangrijk het is dat een leider van een bedrijf niet alleen vertelt over een nieuwe manier van werken, maar hier vooral ook naar handelt. Oprichter Chris Rufer is volgens Karolina Splinter Young, één van de financiële medewerkers van Morning Star, heel belangrijk voor de mate van vertrouwen, de loyaliteit en de innovatie bij Morning Star. Splinter Young: “Toen ik bij Morning Star begon te werken, had ik een tijdelijk werkvisum voor Amerika. Na een paar maanden begon Chris tegen me over een permanente verblijfsvergunning en dat hij me hierin best wilde helpen. Hij vertelde dat hij me steunde, maar dat hij zelf geen leidende rol zou pakken. ‘Ik ben aan boord van het vliegtuig, maar jij bent de piloot’, zei hij.” Ze gingen samen aan de slag met immigratie experts, keken naar de kosten en schakelden collega’s in om te helpen met papierwerk. “Vier jaar later kon ik Chris bellen met de boodschap dat het vliegtuig was geland”, vertelt Splinter Young lachend. “De hulp die ik van hem heb ervaren, voelde ongelooflijk. Mijn loyaliteit naar Chris en Morning Star is enorm groot vanwege daden als deze.”

Ook Buurtzorg maakt succesvol gebruik van het adviesproces

De teams van verplegers van Buurtzorg maken gebruik van een variant op het adviesproces. In hun overleggen wordt sterk aangestuurd op het feit dat iemand direct met een voorstel moet komen met een uitleg daarbij. De voorstellen worden zichtbaar gemaakt, besproken en eventueel aangepast. Daarna vindt besluitvorming plaats. Er wordt niet gestemd of consensus gezocht, maar er wordt gevraagd of iemand principiële bezwaren heeft. Als dit niet zo is wordt het voorstel geaccepteerd. Geen eindeloze discussie, geen slappe consensus. Uitvoeren en gaandeweg aanpassen waar nodig.

De randvoorwaarden en schaduwkanten

Het verhaal van Morning Star klinkt perfect en ook bij andere organisaties komen we succesverhalen tegen. Wie denkt dat er geen schaduwkanten aan deze manier van werken zit, heeft het mis. Ook Morning Star loopt nog steeds tegen uitdagingen aan. Eén van de uitdaging van het gebruik van het adviesproces is het feit dat men los moet kunnen laten om het adviesproces tot een succes te maken.

Lees ook:

Besluitvorming in organisaties. Wat is de trend?

We zien vaak dat, wanneer mensen niet gewend zijn om op deze manier te werken, er te controlerend of sturend wordt opgetreden door leidinggevenden of managers. De eerste maand of twee maanden zijn hierin dan erg lastig. Het is letterlijk “op de handen zitten” en niet ingrijpen wanneer het fout dreigt te gaan. Maar helaas is dit iets wat we in organisaties (zeker na jarenlange ervaring met allerlei controles) maar moeilijk onder de knie kunnen krijgen.

Een andere schaduwkant is dat, zoals met veel nieuwe manieren van werken, het begin moeilijk is. En dit geldt niet alleen voor de leidinggevende die op de handen moet zitten. Ook voor de verantwoordelijke van een bepaalde beslissing geldt dat het in het begin lastig is, voornamelijk vanwege de verantwoordelijkheid. In veel organisaties is het normaal om minimaal vijf handtekeningen voor een beslissing nodig te hebben en hiermee als het ware de verantwoordelijkheid af te schuiven op degene die zijn of haar handtekening heeft geplaatst. Bij het adviesproces ligt de verantwoordelijkheid juist bij de persoon zelf. Veelal zien we dan ook dat in het begin nog te veel om goedkeuring en toestemming wordt gevraagd. Maar om echt te kunnen profiteren van de voordelen van deze besluitvorming, zal deze sprong in het diepe cruciaal zijn.

Een andere belangrijke voorwaarde is dat werknemers goed moeten kunnen redeneren, beslissingen maken en verantwoordelijkheid nemen voor hun daden, om het adviesproces succesvol te maken. Uit ons onderzoek blijkt dat helaas niet iedereen dit aankan. Ook Kirkpatrick ziet dit bij Morning Star. “De manier waarop meeste organisaties werken, is heel anders dan bij Morning Star. Vooral managers met veel ervaring in andere bedrijven, hebben soms moeite om wat ze daar geleerd hebben af te leren. Ze zijn eraan gewend anderen te vertellen wat ze moeten doen en zo werkt het niet bij Morning Star.”

Try and fail, but don’t fail to try

Bij alle organisaties die wij hebben bezocht, zien we dat slechts een zeer klein percentage deze andere manier van werken niet aankan. Voor veel mensen is het misschien wennen, maar veel medewerkers bloeien juist op door de toegenomen verantwoordelijkheid. Uiteraard gaat het niet altijd goed. Zoals hiervoor al betoogd is één van de meest gemaakte fouten het te snel ingrijpen van de leidinggevende. Als de leidinggevende het niet eens is met het besluit van een medewerker en vervolgens ingrijpt, zal de betrokkenheid en de verantwoordelijkheid direct de kop worden ingedrukt. Medewerkers denken dat het adviesproces een schijnvertoning is en verliezen direct het vertrouwen in de leidinggevende.

Maar als je je bewust bent van de meest gemaakte fouten en de randvoorwaarden, kan de kracht van het adviesproces je team, afdeling of organisatie radicaal veranderen. Niet alleen zullen medewerkers meer verantwoordelijkheid en betrokkenheid tonen, ze zullen floreren en het succes van de organisatie vergroten. Of zoals Kirkpatrick zegt: “Het gaat niet om het creëren van de perfecte wereld, als je maar zo dichtbij mogelijk komt.”

Pim de Morree en Joost Minnaar zegden begin dit jaar hun banen op uit onvrede over de ouderwetse bedrijfsstructuren. Als Corporate Rebels reizen zij nu de wereld rond, op zoek naar innovatieve organisatievormen die zich richten op werkgeluk en werknemersbetrokkenheid. Hun bevindingen leest u op corporate-rebels.com.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Bedankt voor het delen. Ik heb er enige constaterende bevestigingen in gevonden. Desondanks ligt mij deze methode niet vanwege het zweverige karakter hiervan.

Inspirerend verhaal. Met een onmiddellijke herkenning van het creatief organisch denkproces erachter. Inhoud en vorm hebben hier de overhand op systeemdenken, waarmee inmiddels heel Nederland is dichtgetimmerd.

Duidelijk beschreven.

Inderdaad heeft niet iedere medewerker de capaciteit om de ‘zelfsturende’ verandering te kunnen ‘handelen’. Het kunnen neerleggen bij de andere beslisser biedt eventueel uitkomst.

Het toewerken naar een mogelijke  manier wat betreft de menselijke benadering onderling, is een goed streven.

Het blijft een uitdaging voor elke organisatie, werkgever, leidinggevende om het menselijk ‘meedenk’ aspect te delen met hun medewerkers en tegelijkertijd de betrokkenheid te optimaliseren. Er is nog ‘werk aan de winkel.’

Mijn quote en visie;
‘Het prettig werken zo aangenaam mogelijk maken.’
Een win- win situatie.

Of het voor elke organisatie werkt?
Wie weet?

Zien organisaties deze tools als krachtig en vooruitstrevend dan zullen zij dit voorbeeld (waarschijnlijk) opvolgen in de toekomst.

Met vriendelijke groet,
Annemarie Leuverink

Pim, bedankt voor dit artikel. Inspirerend. Ten aanzien van de schaduwkanten is mijn ervaring dat een externe facilitator veel verschil maakt. Deze is neutraal en ziet de terugval eerder. Het goede nieuws is dat leidinggevenden er dankbaar voor blijken te zijn als zij daar door een facilitator op gewezen worden. Ook zie je dat medewerkers zo leren elkaar op gedrag aan te spreken, hetgeen een groot probleem is in veel organisaties. De belangrijkste randvoorwaarden zijn intrinsieke motivatie en veiligheid voor iedereen.

Toon alle 4 reacties
x
x