Je denkt je team op orde te hebben en dan ontstaat er gedoe; mensen bekvechten met elkaar, maken onderhuidse opmerkingen of negeren elkaar. Samenwerking is ver te zoeken en het halen van resultaten staat onder druk .
Hoe ga je hier effectief mee om als manager. De valkuilen zijn namelijk legio.
Valkuilen
Hieronder wordt een drietal geschetst
- Je roept de groep bijeen en zegt, op een ietwat geïrriteerde toon, dat je het kinderachtig en onvolwassen vindt dat ze zich zo gedragen en roept ze op om weer normaal te gaan doen.
- Je negeert de boel en hoopt dat het daardoor vanzelf overwaait.
- Je gaat oplossingen aandragen door bijvoorbeeld te zeggen dat ze beter naar elkaar moeten luisteren, dat ze zaken moeten uitspreken en dat ze elkaar moeten vertrouwen.
Deze strategieën werken echter niet! Waarom niet? Omdat je voorbij gaat aan datgene wat er echt speelt. Ruzie is er namelijk niet zomaar. Daar is altijd een aanleiding toe. En de kunst is om deze boven te halen. Je kunt het als een ijsberg zien. Het topje van de ijsberg is gedrag dat mensen laten zien (vervelende dingen zeggen, emoties tonen, negeren). Dit is echter maar 1/8 van alles wat zich afspeelt in ons als mensen. Het grootste deel (7/8) zit onder de ijsberg en wordt niet uitgesproken. Denk aan principes, normen en waarden, gevoelens, gedachtes, overtuigingen (bijvoorbeeld: ik zeg Ja tegen iets, maar vind eigenlijk iets anders). Dit wordt wel de emotionele onderstroom genoemd die vaak een andere kant op gaat dan datgene wat boven de ijsberg gezegd of gedaan wordt.
Bemiddelen
Het is belangrijk om de emotionele onderstroom helder te krijgen. Maar hoe doe je dat? Door als bemiddelaar op te treden. Dit betekent dat je inziet dat je alleen verantwoordelijk bent voor het in goede banen leiden van het gesprek. En niet verantwoordelijk bent voor de oplossing! Dit is voor veel mensen erg moeilijk. Veel managers voelen zich veel te verantwoordelijk voor wat hun teamleden wel of niet doen en gaan daardoor continue over hun eigen grenzen heen waardoor ze gespannen of gestrest rondlopen.
Voorbeeld
John is manager en baalt enorm dat de samenwerking in zijn teams niet goed loopt. Er zitten een aantal mensen in die enorm eigenwijs zijn en altijd hun gelijk willen halen en daarmee anderen tegen zich in het harnas jagen. Met als gevolg dat er ruzie wordt gemaakt, af en toe een onderhuidse sneer wordt uitgedeeld en mensen niet naar elkaar luisteren. Uiteraard heeft dit veel invloed op het behalen van de teamresultaten. Deze staan erg onder druk. John heeft al van alles geprobeerd om zijn team op de rit te krijgen; hij heeft gesprekken met ze gevoerd en oplossingen aangedragen die ze volgens hem gewoon moeten uitvoeren. Hij is af en toe boos geworden in de hoop zo tot ze door te dringen. Tot op heden heeft dit niets opgeleverd, tot grote frustratie van John.
Wat is hier aan de hand? John is in de valkuil beland van het aandragen van oplossingen omdat dat hij zich veel te verantwoordelijk voelt voor wat er allemaal gebeurt en gezegd wordt. Hierdoor is hij gestrest en gespannen. Dat werkt averechts in de gesprekken die hij voert. Hij is namelijk niet verantwoordelijk voor wat anderen zeggen of doen en ook niet verantwoordelijk voor de uitkomst. Hij is wel verantwoordelijk er voor te zorgen als bemiddelaar (proces), dat het team weer normaal met elkaar communiceert en goede resultaten behaalt. John komt er achter dat zijn te grote verantwoordelijkheidsgevoel voortkomt uit een angst om niet te willen falen. Toen hij ontdekte dat hij zelf geraakt werd door ruzies in zijn team waardoor hij gespannen rondliep en ineffectieve dingen deed, kon hij zijn angst om te falen accepteren (wat hem rust opleverde). Hij zag in dat je in een relatie allebei 50% verantwoordelijk bent voor wat je doet, zegt en welke effecten je creëert. Nu de angel eruit was kon hij zijn mediatorsrol op zich nemen.
Hoe effectief bemiddelen?
Door het team bij elkaar te zetten en de volgende stappen te volgen:
Stap 1: Benoem eerst wat je waarneemt (zonder negatieve emoties en oordelen). Bijvoorbeeld: Ik zie, merk en hoor dat er onenigheid is in het team en dat er daardoor niet goed wordt samengewerkt en resultaten niet gehaald worden.
Stap 2: Benoem je eigen gevoel. Stel je kwetsbaar op door eerst je eigen emotionele onderstroom te tonen. Je zegt bijvoorbeeld; “ik merk dat ik jullie ruzies persoonlijk aantrek, daar onrustig en onzeker van word en het me vervolgens niet lukt jullie op een lijn te krijgen.” Je brengt hier de IK boodschap. Je legt geen schuld bij het team want dan gaan ze in de verdediging.
Stap 3: Benoem je behoefte. Elke actie/keuze die we maken wordt, veelal onbewust, gevoed door een behoefte. We spreken deze behoeftes meestal niet uit waardoor onduidelijk is wat we van elkaar verwachten. Zeg bijvoorbeeld; “ik heb de behoefte aan rust, duidelijkheid en vertrouwen in het team.”
Stap 4: Je dient een verzoek in (en geen EIS). Bijvoorbeeld; “wat ik jullie wil vragen is om zelf oplossingen te zoeken voor jullie ruzies en uit te spreken wat je dwars zit.”
De kans wordt zo heel groot dat mensen echt naar je luisteren en bereid zijn een eerste stap te doen. Belangrijk is er voor te zorgen dat mensen de schuld niet bij de ander neerleggen maar verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen gevoel, gedrag en emoties. Net zoals jij zelf hebt gedaan!
Gerelateerde artikelen
'De samenwerking verloopt niet goed, ze komen er samen niet uit...'
Sonja Scholts
Ze vechten elkaar de tent uit
Marcel J Wanrooy
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Of het centraal stellen van jouw gevoelens als leidinggevende in dit krachtenspel van de onderlinge ruzie tot oplossingen gaat leiden, betwijfel ik. Grote kans dat jouw medewerkers op de eerste plaats van je verwachten dat je het teambelang centraal stelt en van daaruit iedereen op zijn rol wijst. Een succesvol team handelt namelijk vanuit een door ieder teamlid geaccepteerde missie. Ze weten wat hun rol daarin is, vertrouwen elkaar blindelings en hebben de absolute wil om samen voor een topprestatie te gaan.
Niet op de laatste plaats is 'goed en geaccepteerd' leiderschap een randvoorwaarde voor een succesvol team. De teamleden verwachten van hun baas dat hij handelt in het teambelang. Aan je teamleden vragen om zelf oplossingen te zoeken voor de onderlinge ruzies is niet wat ze van je verwachten. Je zult stelling moeten nemen vanuit het teambelang en ego's die daar tegen zondigen moeten aanspreken, corrigeren en zo nodig uit het team verwijderen. Vaak is het eenzaam aan de top.
Ik zou graag aan de subtitel willen toevoegen 'start listening' en 'start feeling'. Luisteren geeft aandacht aan je teamgenoot en leidt tot het vrijkomen van oxytocine (verbinden van sociale contacten met gevoelens van plezier) zodat teamresultaten behaald worden. Dit in tegenstelling tot 'het gevecht' (fight, flight, freeze, distrust and appease) waarbij cortisol (stress hormoon) vrijkomt. Bewezen is dat oxytocine 2 a 3 uur in het lichaam blijft en cortisol to maar liefst 26 uur. Ga eens na hoe dat kan doorwerken in een team!
John 'aanpakken' is de basis om het vertrouwen (en veiligheid!) van het team weer terug te te krijgen. Mediation door John is wel een start maar m.i. niet voldoende. Wat ik mis in deze aanpak dat hierna de teamleden onderling ook betrokken worden. Hoe reageren zij op elkaar, waar dat vandaan komt, welke gevoel dat geeft en wat is daar de onderliggende oorzaak van en bespreek dat met de teamleden. Mijn ervaring is dat je zult zien dat de oorzaak niet met de teamgenoot te maken heeft. Als je dat oplost, heb je een productief team gecreëerd.
@Otto
Realiseer je dat het in aanvang heel goed een team kan zijn geweest. Dat naarmate het team aan de slag ging en tussen de teamleden pas spanningen ontstonden door woordkeuzes, non-verbale uitdrukkingen, verstuurde e-mails dat leidt tot overtuigingen , mogelijk gevoed door de autoritaire John. Een goede aanpak om bij John te beginnen en het effect van zijn handelen te laten inzien zodat er bij het team een basis bestond om aan hun onderlinge verhoudingen te werken. Wetenschappelijk is bewezen dat de keuze van al je rationele handelingen en besluiten komt van vergelijkingsmateriaal uit je onbewuste brein die prettige en niet-prettige ervaringen triggeren en leiden tot fysiologische reacties, dan emoties, overtuigingen en gedrag. Als je dat aanpakt los je het echt op.
Aan de top kan het zeker ook een feest zijn .
Elk mens vertoond van tijd tot tijd haantjes gedrag.
Een vorm van positioneren, profileren.
Dat kan de sfeer in een team behoorlijk bederven.
De oorzaak ligt niet voor het oprapen.
Een tijdbalk geeft inzicht over het moment van aanvang.
Echter waar veelal aan voorbij gegaan wordt is de teamleider. Veel teamleiders zijn bewust of onbewust drukker met de volgende stap op de carriere ladder dan met het team.
Veel cv 's laten dat ook zien. 1 jaar dit , 2 jaar dat.
De geestelijke druk/wens van de opdrachtgever kan net een brug te ver zijn.
Ik heb het al eerder genoemd. Elke leider zou wat kritischer naar zich zelf moeten kijken.
En als extra leidraad: "doe een ander niet aan waar jezelf niet van houdt".
Heel belangrijk stel jezelf kwetsbaar op. Toon je als mens. Gedraag je als een partner. Wees integer.
Zet je team centraal. Zet het op de kaart. Betrokkenheid.
En durf ook nee te zeggen ten gunste van het team.
Maak je werk of opdracht af voor een volgende stap op de ladder.
Wederzijds respect in een team is de lijm in ieders geschil.
Maar respect laat zich niet dwingen. Dat moet je verdienen.
En je eenzaam voelen aan de top is uiteindelijk een vorm van onzekerheid.
Maar benoemen en erkennen is een deel van de sleutel