Channels

In concurrerende markten wordt het verschil gemaakt door ondernemingen die de meeste wendbaarheid hebben. Dit vereist organisaties die beschikken over veranderingsgezinde medewerkers en een cultuur waarin creativiteit de boventoon voert. Hier ligt een belangrijke taak voor managers. Echter, zij veronderstellen vaak ten onrechte dat verandering nauw samenhangt met strak geregisseerde stappenplannen en processen. Niets is minder waar: zij drukken creativiteit vaak weg en verschaffen slechts schijnzekerheid. Effectieve verandering begint met ruimte voor ideeën en vrijheid in de manier van werken.

In het boek ‘De Aap In Ons’ maakt bioloog Frans de Waal op boeiende wijze het verband tussen het gedrag van mensapen en mensen duidelijk. Aan de orde komt dat de moraal van mensen lange tijd verklaard werd vanuit religie of cultuur en niet vanuit de evolutie. Van nature zouden mensen geen moraal hebben. Uit onderzoek is inmiddels gebleken dat zelfs mensapen een besef van moraliteit bezitten. Volgens De Waal kwam de eerdere veronderstelling voort uit verwarring: omdat natuurlijke selectie een wreed en meedogenloos proces van eliminatie is, moet zij, zo was de redenering, wel wrede en meedogenloze schepsels opleveren. Het proces wordt hier verward met het product of eindresultaat. Dit noemt De Waal ‘De Beethovenfout’: de maestro componeerde fantastische en inspirerende muziek. Van zo iemand zou je niet verwachten dat hij onverzorgd en slonzig was en woonde in een vies en stinkend huis. Toch was dat wel het geval.

Vanuit het perspectief van de biologie wordt ons gewezen op een fout die vaak gemaakt wordt door managers die een sterke neiging hebben om hun medewerkers een manier van werken op te leggen of daarvoor processen te ontwikkelen: er worden maar al te vaak stappenplannen gemaakt, processen uitgewerkt en overlegstructuren vastgesteld. Dat alles in de veronderstelling dat het gewenste resultaat daaruit als vanzelf voortkomt. Helaas: mensen worden niet geïnspireerd door (opgelegde) processen en stappenplannen.

Lees ook:

Teams zijn de bouwstenen van uw organisatie

Telkens weer blijkt dat leiderschap het meest effectief is wanneer medewerkers de ruimte en vrijheid krijgen om, vanuit de visie en doelen van de organisatie, zelf de invulling te bepalen. Gemotiveerde medewerkers nemen verantwoordelijkheid en bedenken zelf goede processen die het resultaat ondersteunen. Of, zoals een succesvol productieleider van een fabriek het ooit formuleerde: ‘Als ik de medewerkers laat focussen om de producten op tijd aan de klanten te leveren, zijn zij zelf slim genoeg om de benodigde onderdelen op tijd te bestellen. De centrale taak van management is om ervoor te zorgen dat de juiste context en sfeer ontstaan die mensen bij elkaar brengen en inspireren.

Een industrieel marktleider had een start gemaakt met zijn herpositionering. Echter, na een jaar reorganiseren was er van gemotiveerde teamgeest weinig te merken. Voordat de strategie uitgevoerd kon worden, was het noodzakelijk om de sfeer en samenwerking drastisch te verbeteren. Daartoe werd een groep medewerkers bijeengebracht uit alle geledingen van de organisatie, die uitwerkte wat de strategie voor hèn inhield: de onderlinge samenwerking, de relatie met leveranciers en klanten. Eén van de conclusies was dat iedere actie van het bedrijf een bevestiging moest zijn van het marktleiderschap van de onderneming.

De medewerkers zijn vervolgens op ‘de zeepkist’ gaan staan om hun visie te delen met de rest van de organisatie. Door de interactie die dit veroorzaakte kwam een groot enthousiasme los. Het meest gedenkwaardige initiatief kwam van de afdeling waar men normaliter de minste creativiteit vermoedt: de administratie. Deze afdeling had de taak om betalingsachterstanden van debiteuren weg te werken. Indachtig het uitgangspunt van marktleiderschap bedachten zij de volgende actie: iedere debiteur werd nagebeld, indien nodig, aangesproken op zijn betalingsachterstand. Er werden vervolgens nieuwe betalingsafspraken overeengekomen. Iedere klant die de gemaakte afspraak nakwam kreeg direct een mooi cadeau toegestuurd, met een hartelijke dankbrief van de afdeling. Resultaat? Betalingsachterstanden waren in drie maanden weggewerkt, de trots en het plezier op de werkvloer waren terug en de relatie met de klanten in kwestie werd beter dan ooit. Dit, en tal van andere initiatieven resulteerden uiteindelijk in forse omzet- en winstgroei.

Deze casus bevestigt dat leiderschap het meest effectief is wanneer managers de controle over het proces loslaten en zich focussen op de motivatie en inspiratie van de medewerkers. Succesvolle managers zorgen voor een organisatie waarin de medewerkers hetzelfde doel voor ogen hebben, luisteren naar wat er leeft en focussen op de emotionele dynamiek. Niet het volgen van processen, maar creativiteit van medewerkers brengt verbluffende resultaten voort.

In de natuur geldt de eenvoudige regel dat organismen voortbestaan die overleven en zich voortplanten. Hoe zij dit voor elkaar krijgen wordt opengelaten. Vandaar dat de natuur zo’n boeiende diversiteit heeft. Dezelfde wetmatigheid geldt voor interne communicatie en gedragsverandering: voor overtuigingskracht en motivatie bestaat een onuitputtelijke bron van menselijke creativiteit. Die kan vele vormen aannemen. Effectieve sturing van een organisatielaat zich niet inrichten als een proces. Of, zoals De Waal het stelt: ‘het proces specificeert de weg naar het succes evenmin als het interieur van een woning in Wenen ons vertelt wat voor soort muziek er uit het raam komt’.

_____________________________________
Drs. Theo Kroese is bedrijfseconoom en oprichter van Kroese brands & behaviour bv (http://www.kroese-bb.com).

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Wat Theo hier beschrijft geldt vooral voor verandering en innovatie.  Natuurlijk vereisen concurrerende markten (die voortdurend vernieuwing vragen) een dergelijke benadering. Daar gaat het om creativiteit en “out of the box” denken. Eigenlijk zijn er dan nog geen (productie) processen. Maar bij succes gaan die er wel komen.

Op termijn levert succesvolle innovatie producten en diensten waarvan de beschikbaarheid volledig wordt verwacht.

Ik wil er op wijzen dat dan bij deze bestaande, volledig verwachte, producten focus op het (verbeteren van) processen best ook belangrijk is. Ook daar speelt creativiteit een rol, maar dan in het besef dat beschikbaarheid van infrastructurele producten en diensten tegen zo laag mogelijk kosten geborgd dient te worden. Ik zou in dat geval aan een proces benadering de voorkeur geven.

Zoals vaak zit wijsheid in de nuance. (Zie ook http://digitaalbestuur.nl/opinie/structureer-verandering )

In algemene zin kun je stellen dat wanneer het om fysieke aspecten gaat – bijv. een product voortbrengen – dat procesoptimalisatie dan een belangrijkere rol speelt – ‘snel = snel’. Als het om mensen gaat werkt dat niet, of veel minder – ‘langzaam is snel’. 

Evenwel: ook in procesoptimalisatie leidt creativiteit van mensen tot ongedachte verbeteringen – procesoptimalisatie is geen volledig wiskundige excercitie, het mee- en vooruitdenken van (productie)medewerkers is van groot belang. Ook onder ISO 9002 kun je immers nog steeds een betonnen zwemvest maken! 

…..Helaas: mensen worden niet geïnspireerd door (opgelegde) processen en stappenplannen…. ….Gemotiveerde medewerkers nemen verantwoordelijkheid en bedenken zelf goede processen die het resultaat ondersteunen……   Dus toch processen!!   Ook ik meen dat focus op processen om de processen zelf zeker ten laste gaat van kwaliteiten, die met intuïtie, inspiratie, flexibiliteit, passie = de autonomie om er Zelf deel van te zijn = te maken hebben. Niet iedereen is een ondernemer (geldt met uitzonderingen ook voor de leiding!), maar iedereen wil ondernemend meewerken en heeft daarvoor ruimte nodig. Dit vraagt om Leiderschap waarover veel geschreven wordt, maar nog weinig van terecht komt. We moeten veel afleggen van onze eenzijdige opleidingen, trainingen en verwachtingen.   Echter in alles wat we doen zijn de processen waarin het gebeurt essentieel (we kunnen niet zonder) voor de verklaring achteraf met het evalueren, analyseren, toetsen en begrijpen om omissies te vinden, te leren en te groeien. Het is dit individuele en collectieve weten, dat de beoogde flexibiliteit, creativiteit, cultuur doet ontstaan en betekenisvol maakt. Waar ruimte is voor ondernemend mee- en samenwerken is verandering geen groot thema, maar een constante waaraan allen deelnemen! (Zie de casus)   Graag citeer ik de volgende van Confusius: “Het zijn alleen de wijste en de domste die niet kunnen veranderen.”

Heerlijk betoog over inspirerend leiderschap met dank aan Theo Kroese.
Veelal en niet in geringe mate wordt er vaak over procesoptimalisatie gesproken in abstracte zin.
Optimalisatie zonder menselijke inbreng is onmogelijk, ondenkbaar en onvindbaar.
In mijn optiek zijn processen altijd ondergeschikt aan creativiteit en inspiratie. Alles is in beweging, zowel mesnen als ook processen en zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Helaas lijkt de snelheid van tegenwordig een goed excuus te zijn om niet meer naar de fundamentele kracht en potentie van de mens te kijken.
Zou het zo kunnen zijn, dat leiders die de creativiteit van hun medewerkers niet aanspreken en benutten, zelf moeite hebben met authenticiteit en de bron van hun eigen vermogen nog niet ontdekt hebben? 

Toon alle 4 reacties
x
x