Channels

Afsplitsen? Dat is toch omgekeerd integreren? Nee dus! Bedrijfsafsplitsingen zijn ingewikkelde projecten. Het succesvol uitvoeren van een afsplitsing vereist in de praktijk een grotere en met name andere inspanning dan hetgeen nodig is voor een integratieproject. Waarom? Hoge tijdsdruk, gegarandeerde bedrijfscontinuïteit en het ‘nul-één-karakter’ van een afsplitsing als gevolg van het stoppen van alle ondersteuning door de voormalige moeder. Drie aspecten in wisselwerking en soms zelfs in tegenwerking. Anders gezegd: de olifant moet zeer snel door de porseleinkast rennen, zonder ook maar iets te breken. Dat vereist een type en mate van inspanning die in andere projecten gewoonlijk niet aan de orde is.

De aantrekkelijkheid van afsplitsing van een bedrijfsonderdeel kent twee aspecten: 

  1. De mate waarin het onderdeel past in de strategie van de (toekomstige) eigenaar
  2. De verwachte financiële bijdrage van het onderdeel aan de portfolio van de (toekomstige) eigenaar

Deze twee aspecten vormen een asymmetrie tussen koper en verkoper. Hoe groter het verschil in strategische fit en verwachte resultaten tussen koper (hoge verwachtingen en ‘fit’)  en verkoper (lage verwachtingen en ‘fit’), des te interessanter is het voor koper en verkoper om een deal te sluiten.

In de praktijk blijkt dat hoe groter het opwaartse potentieel van een bedrijfsonderdeel bij afsplitsing is, des te complexer een succesvolle uitvoering is. Ten eerste doordat een af te splitsen bedrijfsonderdeel altijd in meer of mindere mate afhankelijk is van de huidige moederorganisatie voor wat betreft essentiële bedrijfsfuncties die geen onderdeel uitmaken van de verkoop. Denk aan IT-systemen, medewerkers en geïntegreerde ketens van toeleveranciers en logistieke dienstverleners die overgezet of opnieuw opgebouwd moeten worden door het af te splitsen bedrijfsonderdeel. Bij geen enkel project is de noodzaak tot een in detail uitgewerkt transitieplan dan ook zo groot als bij een bedrijfsafsplitsing.

De druk om een afsplitsing zo snel mogelijk door te voeren zorgt er regelmatig voor dat er geen compleet doordachte plannen worden uitgewerkt voor het splitsen en overzetten van medewerkers, technische ondersteuning, contracten en andere elementen. Het ontbreken van tot in detail uitwerkte plannen zorgt in de praktijk voor een groot risico dat zowel de koper als de verkoper uiteindelijk teleurgesteld zijn in het eindresultaat in termen van opbrengsten, onvoorziene kosten, verstoringen van de bedrijfsvoering tot en met stilvallen van de productie of logistieke activiteiten en aanhoudende deadline overschrijdingen in de projectuitvoering. En vergis je niet in de hoeveelheid tijd die directie en management moeten besteden aan het oplossen van problemen die eenvoudig vooraf hadden kunnen worden voorkomen door een gedetailleerde voorbereiding. 

Het goede nieuws is dat dergelijke teleurstellingen kunnen worden voorkomen. Ten eerste door het besef bij betrokkenen van de potentiële risico’s en de noodzaak van een minutieuze voorbereiding. Ten tweede door een excellente uitvoering van het detailplan.  De volgende lessen uit de praktijk spelen daarin een hoofdrol. 

Deel 1: Koers zetten & houden.

De 3 belangrijkste  lessen

Les 1 – Identificeer de relevante afhankelijkheden en verwevenheden

Een organisatie bestaat uit een geheel van processen die door de jaren heen zijn ontworpen, geoptimaliseerd en geïntegreerd. Zodanig dat honderden tot duizenden medewerkers weten wat ze van hun collega’s kunnen verwachten en wat er van hen zelf wordt verwacht. Het input-outputmodel is duidelijk en de activiteiten stromen op deze wijze gestructureerd door de organisatie heen. Een afsplitsing houdt echter een ontrafeling in van een veelheid aan geïntegreerde processen, systemen, applicaties en wat dies meer zij, op een manier die voor elk betrokken onderdeel verschillend kan zijn. En die in de aanpak geen chronologisch verloop kennen zoals in de reguliere bedrijfsvoering.

Voor een succesvolle afsplitsing is het van essentieel belang te identificeren welke onderdelen van elkaar afhankelijk zijn en van deze afhankelijkheden exact te bepalen waaruit deze bestaan. Op basis van de analyse kan worden bepaald wat de impact is van de aanstaande afsplitsing en welke activiteiten moeten worden ondernomen om tot een succesvolle afsplitsing van het betreffende onderdeel te komen. Een adequate en tijdige afhankelijkheidsanalyse is in de praktijk een belangrijke succesfactor in elke afsplitsing.

Les 2 – Betrek vroegtijdig de IT-functie en ken de IT-roadmap

De IT-functie is binnen een organisatie vrijwel altijd de functie met de meeste afhankelijkheden en verwevenheden in relatie tot andere functies. Veel functies zijn op hun beurt ook weer afhankelijk van de IT-functie voor wat betreft het doorvoeren van afsplitsingsactiviteiten. De IT-functie is in de praktijk de functie die de grootste voorbereiding vereist en die de langste doorlooptijd heeft voor de uitvoering en volledige ontkoppeling. De IT-functie staat aan de basis voor het borgen van de bedrijfscontinuïteit gedurende de periode van afsplitsing en is in de praktijk de functie waarvoor vrijwel altijd ‘Transitional Service Agreements’ afgesloten moeten worden. Het bepalen van de IT-vereisten ten behoeve van de afsplitsing van IT-onderdelen (systemen, processen, applicaties, data van afsplitsingsscenario’s, et cetera) en het verkrijgen van inzicht in de IT-roadmap staan aan de basis van het effectief plannen en voorbereiden van de afsplitsing. Ze geven het kader waarbinnen de afsplitsingsactiviteiten kunnen worden uitgevoerd.

De IT-functie bepaalt in hoge mate wat er wel en niet mogelijk is binnen een gesteld tijdsbestek. Betrek daarom zo snel mogelijk de IT-functie in de plannen tot afsplitsing en het bepalen van een realistisch uitvoeringstraject. Het stellen van onrealistische doelen aan mensen met kennis van zaken is een belangrijke oorzaak voor verlies aan betrokkenheid en het uiteindelijk afhaken van essentiële medewerkers. Probeer dit te voorkomen door inhoudelijk overleg en het gezamenlijk vaststellen van realistische doorlooptijden. Door de complexiteit en soms ondoorzichtige verwevenheid met andere functies blijft de IT-functie tijdens de gehele afsplitsing een kritieke rol spelen in het afsplitsingsproces. Wees je ervan bewust dat de IT-functie continu onder druk zal blijven staan van issues die pas laat in het traject naar boven komen en die een succesvolle uitvoering tot op het laatste moment in gevaar kunnen brengen.

Les 3 – Bevries de scope en bewaak deze met je leven

ArrayDe voorbereiding en uitvoering van een afsplitsing zetten een vergrootglas op de organisatie zoals dat nog niet is voorgekomen. Het is het moment waarop veel mogelijkheden tot verbetering naar boven kunnen komen of waarop latente verbeteringsmogelijkheden die in het verleden om wat voor reden dan ook zijn afgewezen weer actueel kunnen worden. Een afsplitsing staat echter ook zonder optimalisatievraagstukken sowieso al onder grote tijdsdruk. De hoofddoelstelling is het succesvol ontkoppelen van een bedrijfsonderdeel van de huidige moederorganisatie en de borging van de bedrijfscontinuïteit. Richt daarom alle aandacht en inzet op een succesvolle afsplitsing. Houd rigoureus vast aan de geaccordeerde scope en voer voorstellen tot rightsizing van afdelingen, het doorvoeren van verbeteringen en verdere optimalisatie van de organisatie pas uit na afronding van de afsplitsing.

Uit ervaring blijkt dat medewerkers vanuit welgemeende betrokkenheid of eenvoudig omdat ze nu hun kans denken te zien, zullen vragen of zelfs aandringen op het doorvoeren van aanvullende wijzigingen. Onder het mom van ‘nu we toch bezig zijn…’. Het bepalen van de relevante afhankelijkheden en verwevenheden en de volgorde waarin deze moeten worden afgehandeld, is echter een zeer complexe en geïntegreerde puzzel. Waarin elke punt op één of andere manier verbonden is met een ander punt. En ondanks de meest grondige analyse is nooit 100% gegarandeerd dat alle afhankelijkheden volledig zijn geïdentificeerd. Ofwel, onder water kan er altijd nog meer spelen dan vooraf is vastgesteld. 

De nummer 1 aanbeveling aan de projectleiding van een afsplitsingsproject is om alleen wijzigingen op te nemen die na grondige analyse noodzakelijk zijn voor een succesvolle afsplitsing. En alle andere gevraagde wijzigingen? Wijs deze af!

Weersta de druk van wie dan ook om anders te handelen. De praktijk wijst uit dat de kleinste wijziging, die goedbedoeld wordt meegenomen, kan leiden tot desastreuze gevolgen zoals een volledige systeemuitval op de dag van afsplitsing. Het hoofddoel is en blijft in eerste instantie het realiseren van een succesvolle afsplitsing. Breng een succesvol resultaat nooit in gevaar door het aangaan van onnodige risico’s. Indien gewenst kunnen aanvullende wijzigingen alsnog na de afsplitsing als een separaat project worden uitgevoerd.

Uit de praktijk: ‘Nu we toch bezig zijn…’

De directie van een internationaal concern heeft besloten tot de het afsplitsen van een groot bedrijfsonderdeel van het concern. Niet alleen wordt bijna de helft van het bedrijf fysiek afgesplitst, tegelijkertijd wordt ook de naam van het bedrijfsonderdeel gewijzigd. De voorbereiding van de implementatie is een ingewikkelde opgave. De afsplitsing heeft de naamswijziging van meer dan zeventig werkmaatschappijen in meer dan vijftig landen tot gevolg. Systemen moeten worden gesplitst en in dezelfde tijd worden gewijzigd naar de nieuwe naam, er komt een geheel nieuwe visuele identiteit, duizenden registraties, vergunningen, licenties en documenten moeten worden aangepast. De nieuwe eigenaar zet nog meer druk op de ketel door de reguliere bedrijfsvoering uitdagende doelstellingen op te leggen, gericht op het vergroten van de omzet en het rendement. Immers, de investering moet zo snel mogelijk en volgens plan gaan renderen. 

Een aantal weken voor de fysieke afsplitsingsdatum wordt het projectteam dringend verzocht om ook de verpakkingen om te zetten in de nieuwe visuele identiteit. Immers, ‘we zijn nu toch bezig en laten we gebruikmaken van het momentum van de afsplitsing om meteen door te pakken. We passen toch ook al de naam op de verpakkingen aan? Dus “de kleurtjes” aanpassen is dan een kleine moeite’. Alle signalen gaan bij de projectleiding op rood. Ook al is de precieze impact niet meteen te overzien, ervaring heeft geleerd dat het aanpassen van verpakkingen als gevolg van veel verborgen aspecten in het productie- en logistieke proces een complexe en risicovolle activiteit is. Wijzigingen hebben ook consequenties voor klanten en vervoerders. Deze actie staat haaks op de ‘guiding principles’ van het plan van aanpak, zijnde de gegarandeerde bedrijfscontinuïteit en het vermijden van risico’s. 

Door gebruik te maken van alle beschikbare ingangen in het verpakkingenproces wordt snel duidelijk dat het doorvoeren van wijzigingen in het verleden al een aantal keer tot grote problemen heeft geleid. Het blijkt namelijk dat de visuele elementen op verpakkingen een rol spelen in de geautomatiseerde besturing van machines en loopbanden. De argumenten worden kort en bondig in een reactie samengevat, samen met een schematische beschrijving van het besturingsissue. Dit wordt besproken met de aanvrager, waarna wordt besloten het aanpassen van de verpakkingen als een separaat project op te starten direct nadat de afsplitsing is afgerond. Op deze manier kan er toch nog worden aangehaakt bij het momentum van de afsplitsing en wordt het verpakkingsrisico binnen de afsplitsing geëlimineerd. Het projectteam zorgt al wel voor het bij elkaar brengen van alle beschikbare informatie, zodat het aanpassingsproject na afronding van de afsplitsing een vliegende start kan maken. 

ArrayBovenstaand praktijkvoorbeeld toont aan dat door feitelijke analyse, vasthouden aan de ‘guiding principles’ van het project en duidelijke communicatie je grip kunt houden op een succesvolle uitvoering, zonder de harmonie tussen opdrachtgever en het projectteam te verstoren.

Over de auteur
Dennis Steur MSc, auteur van het boek ‘Bedrijfs / Afsplitsing, Handboek voor een succesvolle implementatie’. Oprichter en eigenaar van ‘  – today’s carve-out delivery boutique’.

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x