Channels

Fusies, overnames, faillissementen, afsplitsingen, strategische herbezieningen waarbij merken verdwijnen: steeds vaker worden mensen gedwongen afscheid te nemen van een merk of organisatie. Het moment waarop een merk of organisatie ophoudt te bestaan wordt ‘organizational death’ genoemd. Wat kunnen we leren van dit cruciale moment in het bestaan van organisaties?

Het ligt wat zwaar op de maag: ‘organizational death’.

Fusie, overname, faillissement of rebranding – allemaal vormen van ‘overlijden’, die zeker in de huidige economie aan de orde van de dag zijn.

Lees ook:

Niks verliefd! Die bedrijfsblindheid heet schaamte

Organisaties worden opgericht, ontwikkelen zich, worden volwassen, herbezinnen zich op hun merkstrategie en zijn vaak winstgevend. Anderen draaien verlies, worden beïnvloed door veranderingen in de industrie of samenleving, krimpen, moeten afscheid nemen van personeel of ‘overlijden’ zelfs.

Organizational death: een nieuwe organisatie vormt zich

Binnen alle soorten ‘sterf’ gevallen is er altijd één gelijkenis. Er ontstaat een tijdelijke organisatie uit de hiervoor bestaande vaste organisatie. In deze tijdelijke organisatie ontstaan er nieuwe relaties en een nieuwe vorm van sociale cohesie. Leef je maar in: als je weet dat je straks geen werk meer hebt, wat doet dat met jou als medewerker?

De wijze van ‘stervensbegeleiding’ heeft sterke impact op het resultaat van de organisatie in de periode van bekendmaking tot sluiting en de veranderbereidheid van de medewerkers in deze laatste fase.

Dat is belangrijk voor organisatie én voor de medewerker, want slecht afscheid nemen blijkt een oorzaak voor burn-out en depressie. De vraag is dan ook: ga je eruit met een knal? Of doof je langzaam uit?

Nog één keer pieken: het closedown effect

In het overlijden van organisaties treedt een interessant verschijnsel op: een waargenomen toename van productiviteit en betrokkenheid voorafgaand aan het overlijden. Hoewel je op basis van je buikgevoel het tegenovergestelde verwacht. Dat is zeer vergelijkbaar met de levensfase van een ster of plant. Vlak voordat een ster implodeert wordt het een supernova: de felst schijnende ster die we kennen. Voordat een plant sterft geeft hij het meeste sporen of zaden af. Als mens lijken we hetzelfde te doen: onszelf nog één keer bewijzen.

Wanneer dit fenomeen zich in een organisatie voordoet wordt het een ‘closedown effect’ genoemd – een productiviteitstoename gedurende de periode van sluiting, zonder verdere wijziging in investeringen. Het closedown effect doorloopt een aantal fases, die worden weergegeven in het figuur hieronder en daarna wordt besproken aan de hand van een case uit de Nederlandse praktijk: het einde van C1000 supermarkten.

Closedown effect

        Figuur 1: Periodes gedurende organizational death

Casus C1000

Geruchten en onrust

Het proces van organizational death start met de ‘periode vóór aankondiging’. Dat is de tijdsspanne waarin de directie / het management al bezig is met bijvoorbeeld een sluiting of fusie, maar er nog niets bekend is gemaakt. Deze periode wordt vaak gekenmerkt door onrust en speculatie.

Zo ook bij C1000. Sinds 2008 was de organisatie in handen van een investeringsmaatschappij. Bij veel medewerkers heerste een gevoel van onrust – de organisatie kan door de eigenaar ieder moment verkocht worden om maximale winst te bewerkstelligen. Maar er waren ook medewerkers die hiervan konden profiteren: ten tijde van overname in 2008 konden medewerkers aandelen kopen.

Vanaf 2011 wordt de geruchtenstroom over de verkoop sterker en worden de eerste serieuze overnamekandidaten genoemd: Plus supermarkten, het Duitse Edeka en Jumbo supermarkten. Medewerkers zetten in deze onrustige periode een stap extra: om aan te tonen wat de organisatie waard is, maar ook om te laten zien dat verkoop niet perse de beste beslissing is: we zijn ons geld waard!

Moment van de waarheid

In november 2011 volgt de formele aankondiging: Jumbo neemt alle aandelen C1000 over. De beslissing is dan nog niet definitief: er volgt een periode van onderhandeling met de vakbonden, ondernemingsraden en er is akkoord nodig van de Nederlandse Mededingingsautoriteit.

Jumbo was niet de gedroomde kandidaat voor de overname van C1000. Overgenomen worden door een partij die in omvang en omzet kleiner is dan de organisatie waar je voor werkt is een vreemde gewaarwording voor de medewerkers. Deze periode kenmerkt zich vooral door argwaan ten opzichte van Jumbo.

Wat tot een climax komt wanneer Jumbo in april 2012 duidelijk maakt dat C1000 als merknaam zal verdwijnen. Terwijl bij overname werd aangegeven dat beide merken naast elkaar zouden blijven bestaan. Woede, verdriet en onzekerheid is zichtbaar onder de medewerkers. Als deze belofte gebroken wordt, wat zijn de andere beloftes dan waard? Het zal niemand vreemd in de oren klinken dat productiviteit en betrokkenheid zich in deze periode op een laag niveau bevinden.

Aftellen naar het einde

In juni 2012 is de overname en het proces tot de sluiting van de organisatie definitief. Vanaf dat moment gaat de ‘countdown periode’ in: de periode vanaf het moment dat de sluiting of fusie definitief wordt tot de laatste dag waarop gewerkt wordt.

In deze periode worden twee sporen onder de medewerkers duidelijk zichtbaar:

  • Volle kracht vooruit
    Deze medewerkers zetten nog één keer hun schouders eronder en maken er samen het beste van. Zij breiden hun taken uit door werk van vertrekkende collega’s over te nemen en op zoek te gaan naar uitdagingen in hun bestaande baan. De saamhorigheid onder deze collega’s is groot: ze voelen zich samen ‘het hart van C1000’.
  • Bakzeil halen
    Een andere groep is gedemotiveerd door het verloop van de overname en gaat op zoek naar een andere uitdaging buiten C1000. Zij verlaten de organisatie in de periode van juni 2012 tot juli 2015.

Tot de sluiting van de laatste winkel op 18 juli 2015 blijft er een enorme drive en trots aanwezig bij de medewerkers. Tot het einde presteert de formule beter dan de voorspellingen die gemaakt werden: het closedown effect in de Nederlandse praktijk.

Rituelen blijken in de laatste periode van groot belang. Ter afsluiting worden symbolisch de vlaggen op het hoofdkantoor gestreken, is er een afscheidsfeest voor alle medewerkers die ten tijde van overname in dienst waren en een afscheidsborrel voor de medewerkers in de laatste week. Een emotioneel moment voor velen, want hoewel ze lang aan de gedachte hebben kunnen wennen is het moment van definitief einde een zware emotionele belasting.

Wat maakt dat het closedown effect wel of niet optreedt?

Met een zichtbaar voorbeeld uit de Nederlandse praktijk komt de vraag op: wat maakt dat het closedown effect wél of niet optreedt? In de wetenschap worden daarvoor twee randvoorwaarden genoemd.

Tijdsduur
Hoe lang duurt de periode van sluiting? Dan gaat het om de periode van aankondiging tot het feitelijke einde van de organisatie. Daarin wordt onderscheid gemaakt tussen drie tijdsintervallen:

  1. Korte periode van closedown (0 tot 6 maanden)
  2. Middel lange periode van closedown (7 tot 12 maanden)
  3. Lange periode van closedown (meer dan 12 maanden).

Het belangrijkste effect van de tijdsduur: hoe korter de periode tot sluiting, hoe minder kans medewerkers hebben om zich op te richten. Medewerkers hebben tijd nodig om over de initiële emotionele last van sluiting heen te komen en zekerheid te krijgen voor de toekomst, pas daarna wordt het closedown effect zichtbaar.

Begeleiding
De tweede factor draait om de begeleiding van medewerkers – hoe sociaal verantwoord wordt er met de medewerkers omgegaan? Krijgen ze bijvoorbeeld een sociaal plan aangeboden, krijgen ze hulp bij het zoeken naar een andere baan (bijvoorbeeld in de vorm van outplacement), krijgen ze begeleiding bij het solliciteren, worden ze goed op de hoogte gehouden van de effecten voor de persoonlijke situatie en worden ze goed op de hoogte gehouden van de planning en voortgang?

Veel van deze zaken worden begeleid en geïnitieerd door HR en Communicatie. En met effect, want het verschil tussen een sluiting waar zorgvuldig met medewerkers wordt omgegaan en een sluiting waar dat niet gebeurt is groot. De blauwe lijn in figuur 1 geeft een sluiting aan waarbij niet / nauwelijks gewerkt wordt met een ondersteunend programma. Het duurt dan langer voordat medewerkers zich bij het besluit neerleggen en de productiviteit van de medewerkers weer toeneemt. Wanneer de medewerkers snel zicht hebben op een sociaal verantwoorde afhandeling van de sluiting of fusie zijn ze eerder in staat hun energie weer tot het werk te wenden en daarmee de positieve lijn van productiviteit en betrokkenheid in te zetten, weergegeven met de rode lijn in de grafiek.

Lessen voor de praktijk

Het closedown effect is niet af te dwingen. Uiteindelijk is er maar één reden waarom de productiviteit en betrokkenheid toenemen: omdat medewerkers dat zelf graag willen! Saaie taken kunnen opeens heel leuk worden als ze niet opgedrongen worden. Een laatste periode voor sluiting kenmerkt zich vaak door een losse structuur, waarin veel medewerkers goed gedijen en tot uitstekende resultaten komen.

Waar moet in Nederland rekening mee worden gehouden als er afscheid genomen wordt van een organisatie, locatie of activiteiten? De volgende vier zaken mogen zeker niet uit het oog worden verloren.

1. Taakverdeling
Gedurende het proces van organizational death (in welke vorm dan ook) stromen er collega’s uit. Deze taken kunnen overgenomen worden door anderen. Dat is zeer aan te raden: er komt veel energie bij vrij en het geeft medewerkers die blijven de mogelijkheid om zich verder te ontwikkelen en hun verantwoordelijkheid uit te breiden.

Het is in die periode aanlokkelijk om vrijgevallen functies snel in te vullen met interim krachten. Slimmer is het om eerst interne medewerkers (door) te laten groeien in nieuwe taken en verantwoordelijkheden, en gaten pas daarna te vullen met externen.

2. Ruimte voor ideeën
De grootste innovatiekracht van een organisatie bevindt zich op de werkvloer – ook in een periode van sluiting. Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat medewerkers zeer innovatief worden en de ruimte krijgen om innovatief te zijn – ondanks een stop of rem op de investeringen. Ook bij C1000 was dat zichtbaar, bijvoorbeeld rondom de kerstperiode kregen de medewerkers van commercie en marketing veel ruimte om een onderscheidende actie te ontwikkelen. Goed voor de organisatie en de trots van de medewerkers.

3. Procescommunicatie
Vertrouwen begint bij regelmatig inzicht in de voortgang en verloop van de sluitingsperiode – ook een vorm van ‘begeleiding’. Het draagt bij aan het resultaat als er veelvuldig inzicht wordt gegeven in de voortgang van de integratie of sluiting en de impact op de persoonlijke situatie: sommige afdelingen worden eerder getroffen door veranderingen dan andere. In persoonlijke setting als het gaat om de individuele impact en met grotere bijeenkomsten of speciale communicatiemiddelen zoals een nieuwsbrief als het gaat om de algemene voortgang. Door eerlijk en transparant te zijn over het proces en de voortgang voelen medewerkers zich betrokken en serieus genomen.

4. Rituelen
Elke verandering in een organisatie begint met een einde: het einde van de tot dan toe bekende situatie. Er is geen weerstand voor een verandering, maar weerstand tegen de pijn van de verandering. Maar al te vaak gaan organisaties voorbij aan de emotionele en psychologische effecten van het einde van de organisatie.

Rituelen blijken zeer effectief in het omgaan met afscheid en afsluiting. Een ritueel kan iets groots of iets kleins zijn. Een handdruk als groet is al een ritueel. De kracht van rituelen zit in de ruimte en aandacht die het geeft om (in dit geval) het einde te markeren. In het geval van C1000 werden eerder de vlaggenceremonie en het afscheidsfeest genoemd: beide momenten om samen even stil te staan bij het afscheid en ook een mogelijkheid vanuit de organisatie om het belang van dit moment te benadrukken.

Met deze vier elementen op zak kan in Nederland effectiever afscheid genomen worden van organisaties. Waarbij er ruimte en aandacht is voor de medewerkers die een moeilijke periode doorgaan. Met als bijkomend resultaat voor de organisatie dat de productiviteit en betrokkenheid omhoog gaan.

Op een goede wijze afscheid nemen: een win-win voor organisatie en medewerker.

Bas van Glabbeek is adviseur bij Involve.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Interessant artikel Bas.
Dank je wel.

Zo heb je ook situaties waarbij organisaties in een overlevingsstrijd terecht zijn gekomen. Sommige organisaties weten deze strijd te winnen en andere organisaties verliezen de strijd en ‘overlijden’. Wellicht is dit nog interessant om te onderzoeken welke factoren hier (overwinnen of ‘overlijden’) een rol spelen .

Vriendelijke groet,
Leon Dohmen

Interessant, C1000 als Nederlandse casus.

Maar ik mis de onderbouwing en link met de empirische theorie van de organisatie-sociologie. Zoals Hansson, Wigblad, Shepherd en hun vele voorgangers.
Maar vooral die met Organizational Change, zoals Kubler-Ross die bij Organizational Closedown zelden of nooit wordt betrokken.

Overigens is er leven na de dood, zoals Walsh en Bartunek beschrijven in ‘Rising from the Ashes: Appreciating and Fostering Postdeath Organizing’.

Dit is toch vergelijkbaar met verandermanagement, waar diverse literatuur aan gewijd is?

Heren, dank voor jullie reacties!

Leon: Een zeer interessante suggestie die ik in dit artikel nog niet opgenomen heb. Ben zeer benieuwd of een closedown effect ook zichtbaar is als medewerkers actief verwikkeld zijn in een overlevingsstrijd met de concurrentie.

Peter: de theorie die in het artikel wordt gepresenteerd is gebaseerd op de wetenschappelijke studies van onder andere Hansson, Wigblad, maar ook Sutton, Marks en Häsänen. In hun studies naar organizational death wordt het effect zeer uitvoerend omschreven en de factoren die het optreden van het effect bepalen uitgewerkt – waar ik hier een samenvatting van heb gegeven.

Als het gaat om Kübler-Ross zit de verbinding voor mij in het feit dat medewerkers op vergelijkbare wijze omgaan met organizational death als ze doen met de dood van een mens. Het feit dat iets wat ‘permanent’ lijkt tijdelijk kan zijn (een organisatie houdt op te bestaan) zorgt voor een verandering in de gedachten van mensen. In de closedown periode is sprake van ontkenning, boosheid, onderhandeling/vechten en depressie voordat men tot acceptatie komt. Dat kost energie en is daarmee een van de reden waarom de productiviteit in die fase eerst sterk daalt. Blau heeft hier onderzoek naar gedaan en een procesmodel ontwikkeld waar de fasen van Kübler-Ross onderdeel uitmaken als ‘Negative Grieving Category’, en waar er ook een ‘Positive Grieving Category’ is bestaande uit de fasen verkenning en acceptatie.

Roel: Organizational death kan zeker worden gezien als verandermanagement. Met het verschil dat het op een uitzonderlijk moment optreedt en waarbij bovendien wetenschappelijk aan is getoond dat er een zeer tegenstrijdig en interessant effect optreedt doordat de productiviteit en betrokkenheid stijgt.

Beste Bas,

Mooi werk, goed dat en hoe je er aandacht voor vraagt. Ik moet denken aan een artikel uit 2003 alweer van Deone Zell: ‘Organizational Change as a Process of Death, Dying, and Rebirth’ in the Journal of Applied Behavorial Science.

Gelukkig sijpelt de kennis uit de praktijk en wetenschap rondom ervaringen van verlies en rouw ook meer en meer organisaties binnen, mede door het baanbrekende internationale werk van William Bridges en George Kohlrieser op dit gebied en het werk in Nederland van Riet Fiddelaers-Jaspers, Leo Wilhelm en mezelf.

Precies daar waar de ‘kleine’ dood in organisaties en de gevolgen, in dialoog en verbinding, aan bod komen, liggen kansen voor groei en perspectief.

Ik zal je stuk graag verder delen.

Hartelijks,
Jakob

Toon alle 5 reacties
x
x