Amerika is zonder KPI’s ontdekt

Columbus leidde zijn schepen in de 15e eeuw naar India en ontdekte Amerika. Zonder IT, management concepten en een financiële afdeling. Gelukkig maar, want met SAP, dashboards en een omvangrijke administratie had hij met een gedemotiveerde bemanning Amerika vast niet ontdekt.Terug in de 21ste eeuw wordt vergeten dat IT een middel is en geen doel, en dat management concepten uitgevonden zijn om simpele zaken moeilijk te maken.

Helder communiceren is een succesfactor voor het opzetten van bedrijfsinformatie. Niet meer en niet minder. Je spreekt gewoon af waar je op wilt sturen en waar je elkaar op afrekent. Misschien wist u dat al als MT lid. Die succesfactor bestaat niet uit ondersteunende IT systemen of vlotte managementconcepten als six sigma of een balanced scorecard. Die zijn namelijk nooit de reden achter het succes van bedrijven. Ze kunnen bedrijven overigens wel in problemen brengen, maar dat terzijde. Dat helder communiceren vereist een managementteam dat kennis heeft van het vakgebied van sturing en beheersing van organisatie, en een financieel manager die met zijn collega-directeuren en managers kan communiceren.
ERP systemen, en bijvoorbeeld werken met key performance indicators hebben natuurlijk wel degelijk hun toegevoegde waarde. De essentie van dit artikel is dat management en medewerkers in veel organisaties een wat vertekend beeld hebben van doel en rol van ERP systemen, management concepten en financieel managers. Dit gegeven leidt tot verwachtingen over deze systemen en het functioneren van mensen, die niet kunnen worden waargemaakt.

De ellende top 3

Wat gaat er mis? De top 3 aan ellende ziet er als volgt uit. Laten we eens kijken aan de hand van een paar uitspraken van managers bij verschillende bedrijven en organisaties: 1. "Wij hebben nu SAP live. Al onze informatiebehoefte zit standaard in het ERP systeem, dus dat komt er vanzelf uit." 2. "Het balanced scorecard project levert ons de KPI's op die we nodig hebben. Met drie workshops zijn we er volgens de consultant. Daarna beginnen we met beyond budgeting, en vervolgens met strategy mapping. Over twee jaar hebben we alles geïmplementeerd." 3. "Onze financieel manager is een goeie vent, en binnenkort komt hij met een voorstel voor betere informatie. Doet 'ie helemaal zelf. Zonder met ons te praten!". Hiermee is de top drie aan ellende op het gebied van bedrijfsinformatie samengevat. Goede informatie komt namelijk niet 'standaard' uit ERP systemen, vlotte management concepten helpen vervolgens alleen van de wal in de sloot en een financieel manager of afdeling tot slot kan in zijn eentje nooit met informatie komen, als informatiebehoefte niet eerst door het MT is vastgesteld. Maar laten we de top 3 één voor één eens langslopen.

ERP systemen

Enterprise Resource Planning systemen als SAP, Oracle, Navision zijn ontwikkeld om de planning en administratie van een bedrijf te ondersteunen. Zoveel mogelijk gestandaardiseerd. En op dat gebied doen deze systemen hun werk goed. Informatie voor een MT daarentegen is deels gestandaardiseerd, maar houdt voor ander deel rekening met de veranderende omgeving, strategie en organisatie. En is daarmee ook afhankelijk van de wensen van de gebruikers: het MT. Maar dat is veel managers en medewerkers niet duidelijk. Een ERP systeem wekt bij deze medewerkers verkeerde verwachtingen, vooral ten aanzien van de informatie die er door zo'n systeem "vanzelf" uit komt.

Aan boord van de Santa Maria, het vlaggenschip van Columbus, zou een ERP systeem er toe leiden dat bemanning zou liggen wachten op de nieuwe onderhoudsmodule die "alle functionaliteit zou hebben". Zodra de nieuwe release zou zijn "geïmplementeerd", zou dezelfde bemanning klagen dat alles vroeger beter was, en dat ze graag het vorige systeem terug zouden willen hebben. Per saldo zou onderhoud aan schepen door een gedemotiveerde bemanning niet meer goed plaatsvinden.

Vlotte management concepten

Organisaties die zich inlaten met fancy management concepten, hebben hun elementaire bedrijfsinformatie in veel gevallen nog niet onder de knie. Een energiebedrijf benaderde mij eens met de vraag 'wat een balanced scorecard eigenlijk is', terwijl de betreffende verkoopmanagers geen idee hadden van de marge op verkochte producten van groot- en kleinverbruikers van elektriciteit. Of het veelvoorkomende voorbeeld van management teamleden die het beyond budgeting concept willen invoeren, waarbij het betreffende bedrijf in de afgelopen 30 jaar nog niet één keer tot een goede begroting is gekomen, met heldere taakstelling voor individuele managers.

Terug naar de 15e eeuw. Stel dat Columbus zijn schepen elk een balanced scorecard mee geeft, met als kengetallen onder andere "Het aantal gijpen met ongelukkige afloop", "Medewerkertevredenheid" en "Het aantal goed uitgevoerde kompasijkingen". O ja, en in ieder geval ook nog "Aantal nieuw ontdekte werelddelen"; want de scorecard is natuurlijk niet in balans als er geen innovatie in zit.

Het probleem is natuurlijk dat kengetallen nooit 100% van de werkelijkheid kunnen vertegenwoordigen. Maar ze suggereren dat soms wel degelijk in de richting van management en medewerkers, als het doel en de werking niet goed worden toegelicht bij invoering. Kengetallen (key performance indicators) dekken nooit 100% van het werk af, hoe duur je advieskantoor ook is. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de politie: alsof je alle activiteiten en prestaties van de gehele Nederlandse politie kunt samenvatten in het aantal uitgeschreven boetes dat individuele agenten uitschrijven. Hoe graag de politiek dat ook wil, is dat natuurlijk niet mogelijk. De scorecard had er bij Columbus toe geleid dat hij de KPI's voor een deel zou hebben gehaald, maar Amerika niet had ontdekt.

De financieel manager kan het niet in zijn eentje

Bepaalde specialistische taken kan een financieel manager prima zelfstandig uitvoeren, zonder al te veel overleg met zijn collega's van het managementteam. Zo zijn het invoeren van nieuwe accounting standaarden (bijvoorbeeld IFRS), zaken die de financieel manager als expert gemakkelijk zelf kan doorvoeren. Zijn of haar sociale capaciteiten zijn hierbij minder belangrijk. Voor het verbeteren van bedrijfsinformatie moet hij echter samenwerken met collega-managementteamleden, de belangrijkste gebruikers van die informatie. Hij of zij zal voortdurend moeten afstemmen wat hun behoefte is aan informatie, en daar zijn informatievoorziening op aanpassen.

In het geval van de Santa Maria zou een overactieve boekhouder (laten we hem Pacioli noemen) officieren en bemanning hebben overstelpt met overbodige procedures en rapporten met onleesbare cijfers, terwijl relevante informatie over de te varen koers en voorraden voedsel pas na enkele weken beschikbaar zou zijn.

Besteed in een organisatie voldoende tijd aan het uitleggen van de rol van IT systemen, management concepten en de rol van financieel managers. Over wat ze wel, en wat ze niet kunnen. Dat voorkomt verspilling van tijd en geld. Dat vereist wel dat sommige directeuren, managers en medewerkers hun kennis over ERP systemen en financiën moeten bijspijkeren. Dan zorg je dat je bedrijf op koers blijft.

Deze column en de cartoon zijn afkomstig van het boek "12 vrolijke verhalen over financieel management" van Koen Perik (verschijnt in juli 2009).