De situatie

Zonder veel kosten zou een leegkomend gebouw  zowel voor de buurt als voor de stad een mooie bestemming kunnen krijgen. Met enkele mensen uit de wijk er omheen, enkele collega’s uit de sector, allemaal met verschillende wensen en belangen was  er een redelijk doorwrocht voorstel ontwikkeld voor de daadwerkelijke uitwerking. De projectleider toegevoegd aan de groep, vanuit de pool projectleiders van de sector, was niet ontevreden over het resultaat. Nu nog de formele besluitvorming. Als eerste  langs het managementteams van de sector.

Casus deel 1. Wat er gebeurde.

De projectleider had het zorgvuldig uitgewerkte rapport voorgelegd aan het MT. Het was in overleg met de betrokken partijen tot stand gebracht, goede probleemanalyse, heldere verkenning van de mogelijkheden, varianten aangegeven inclusief uiteindelijk een voorkeursvariant. Volledig correct, klaar voor bespreking en besluitvorming.

Wat de projectleider terug kreeg waren wat losse opmerkingen en ‘kijk er nog maar eens naar’. Dat kwam onverwachts omdat de betrokken MT-leden via hun medewerkers eigenlijk al op de hoogte waren.

Casus deel 2. De reflectie.

Na de frustratie besproken te hebben, kwam de vraag: ” Wat nu?” Terug naar de werkgroep? Maar wat dan? Hoe realiseer je een adequate bespreking of in ieder geval een adequaat antwoord? Al doorpratend en -vragend bleek dit overigens heel vaak aldus te gaan. Dan ligt uiteraard de vraag voor de hand: “Als je dit eigenlijk al wist, wat maakt dat je het toch zo aankaartte?” Maar ja, zo hoort het toch? Tegelijk bleek een dergelijke MT-ervaring niet uniek. Maar dat constateren, helpt betrokkenen niet verder.  En proberen nog weer een beter stuk te maken zou waarschijnlijk nog meer frustratie opleveren. 

Die laatste route werd bewust niet gekozen. Tenslotte moest er wel iets gebeuren en je kon het mede MT-lid dat de leidinggevende van projectleider was toch niet eeuwig zo af laten gaan. Maar ja, dan zou die tekst wel steeds weer langs alle partijen hebben moeten gaan. Bovendien zou het stuk daar niet beter van worden.

Casus deel 3. Een andere koers dus.

Gekozen werd voor een andere benadering. Via de secretaris van het overleg werd achterhaald hoe daar discussies eigenlijk verliepen. Hoe ‘hobbyhorses’ een rol spelen, spanning tussen bepaalde MT-leden als  issues aan de orde waren, wie het meeste gezag hadden als het over dit soort onderwerpen ging, wat de rol van de voorzitter was bij dit soort discussies, enzovoort.  Ook werd gesproken met medewerkers, die hun stuk met meer gemak langs het MTgekregen hadden en wat die dan wel (anders) gedaan hadden om dat te bereiken.  Duidelijk werd dat bepaalde issues sowieso genoemd zouden moeten worden, ook al waren die bij het onderhavige onderwerp eigenlijk niet aan de orde, maar wel omdat ze van belang waren voor een bepaald MT-lid. Duidelijk werd tevens dat een belangrijk MT-lid - belangrijk qua gezag – eigenlijk dit soort besluiten niet wilde nemen zonder die van te voren al doorgeakkerd te hebben, wat ook de kwaliteit van het stuk was. En zo waren er meer punten. Lastig was dat de laatst genoemde niet zonder meer aan te spreken was. Gelukkig kende betrokkene een collega, die dat wel kon en voor hem wilde doen. Door op basis van deze kennis het krachtenveld te bespelen, kwam in een volgende ronde de zaak wel verder.

Regisserend je werk doen: bespeel je context.

 Als je met één of andere activiteit bezig bent, een project, een beleid formuleren of wat dan ook, dan speelt er altijd meer dan wat er direct inhoudelijk aan de orde is en qua actoren, die daar direct bij betrokken zijn. Ik noem wat voorbeelden van situaties:

• Mensen, die jij niet als betrokkene ziet kunnen zich zelf wel zo zien en zich er opeens mee willen of gaan bemoeien.
• Het onderwerp en/of de uitwerking daarvan kan effect hebben op de belangen van niet betrokken partijen, maar ook als dat niet zo zou zijn kunnen partijen dat denken.
• Bij de besluitvorming zijn ook niet belanghebbenden betrokken en je weet nooit hoe ze met het onderwerp aan de haal gaan.

De context

Het is wel zo handig een beeld te hebben van de context waarin jouw activiteit zich afspeelt, de dynamiek daarvan te begrijpen en na te denken over de risico’s die daar uit voortkomen en de mogelijkheden tot beïnvloeding. Daar kan je vervolgens actie op nemen. Dat noem ik regisserend je werk doen. Je hangt als het ware boven het krachtenveld rond je klus en manipuleert dat op zodanige wijze dat je je opdracht adequaat kan vervullen. Je sluit aan, geeft mee, omzeilt, zet anderen in, etc. Je voorkomt zoveel mogelijk dat je vroeg of laat moet gaan vechten d.w.z. dat je de strijd moet aangaan om zaken voor elkaar te krijgen. Het is bij uitstek een voorbeeld van wat ik  ‘minder verstorend veranderen’ noem.

Tips

• Denk niet in bondgenoten en tegenstanders. Zoek naar de actoren, waar je langszij moet komen om beweging te creëren.
• Denk niet ‘Zo hoort het niet te gaan’. Laat je oordeel (veroordeling) je niet afleiden van de situatie bezien .
• Denk niet in termen van gelijk of ongelijk hebben. Daar gaat het niet om: het gaat om impact.

Samenvattend: het gaat zoals het gaat. Werk daarmee. Sluit er op aan. Zoek de openingen en beweeg mee.

Auteur Jan den Hollander, zelfstandig organisatieadviseur, trainer en docent en geassocieerd partner bij Van de Bunt adviseurs. Auteur van Minder verstorend veranderen.