De enige constante in organisaties is verandering. Veel veranderingen duren lang, zijn erg duur en leveren weinig op. Hoe komt het toch dat er zo veel geld wordt gespendeerd met zulke tegenvallende resultaten? Managers bezondigen zich aan veel voorkomende fouten bij veranderprocessen.
Verandermanagement gebruikt een diversiteit aan modellen bijvoorbeeld: 7S-model, SWOT-analyse (13S-model), het model van Projectmatig Werken en het zorgvuldig te doorlopen proces van Plan Do-Check-Action (Besturingscyclus) opgedeeld in de volgende 9 stappen:
1. Analyse van de huidige organisatie m.b.v. het 7S-model (interne Sterkten en Zwakten)
2. Strategische verkenning m.b.v. het 13S-model (externe Kansen en Bedreigingen)
3. Vaststellen van de Strategische Issues
4. Beeldvorming van toekomstige organisatie (voor elk van de7 S-en)
5. Uit een vergelijking van 1 en 4 volgt het ‘Wat’ te veranderen/verbeteren/behouden
6. Per S vast te stellen het ‘Hoe’ te veranderen/verbeteren/behouden
7. Uitvoeren van verbeterprojecten volgens het model van Projectmatig Werken
8. Implementeren van de projectresultaten
9. Evaluatie en bijsturing
Veel voorkomende fouten
Hoe komt het toch dat er zo veel geld wordt gespendeerd met zulke tegenvallende resultaten? Managers bezondigen zich aan veel voorkomende fouten bij veranderprocessen: gelijk beginnen, zonder helder doel of structuur en het liefst met zevenmijlslaarzen. Vooral niet communiceren of gebruikmaken van initiatieven en zelfwerkzaamheid van eigen medewerkers. En geen directe sturing maar gewoon zaken opleggen. Ondertussen gaan er bakken geld naar veel te algemene opleidingen en wordt niemand afgerekend op resultaten.
Belang van goede aansturing
Veel besluiten worden decentraal genomen om verstopping van de lijn te voorkomen. Er wordt gestuurd op resultaat want dat is meetbaar en duidelijk voor iedereen. Daarbij hoort ook aanspreken op verantwoordelijkheden en afrekenen op resultaat.
Medewerkers worden ingeschakeld op basis van hun competenties om bij te dragen aan de realisatie van bedrijfsresultaten, die vertaald zijn naar doelstellingen van teams en medewerkers.
Zeven basisregels
1. Veranderingen lukken alleen als voor iedereen duidelijk is wat het einddoel is
2. Veranderingen alleen door het management laten uitvoeren leidt tot verstarring
3. Om mensen zelfvertrouwen te geven, is gericht werken aan bereidheid en bekwaamheid nodig (een training is nuttig als beide elementen worden meegenomen!)
4. Veranderingen alleen overlaten aan medewerkers leidt tot chaos
5. Vind de juiste balans tussen zelfwerkzaamheid en directe sturing
6. Om te kunnen veranderen, is inzicht nodig in organisatie, processen en systemen. Dit zijn middelen, geen doelen! Eigen medewerkers zijn expert in de processen en niet dure externe consultants!
7. Elk einddoel (te behalen bedrijfsresultaat) moet worden vertaald in doelstellingen voor teams en medewerkers.
(bron: Kluwer Management)
Zie ook:
De kennisbankpagina Verandermanagement van ManagementSite. Verandermanagement verandert radicaal. Informeer u over over de belangrijkste trends.
Stimulerende en Blokkerende Factoren
Resultaten Nationaal Onderzoek Verandermanagement 2006
door: Willem Mastenbroek
Het on-line Nationaal Onderzoek Verandermanagement, opgezet in 2004, is in 2006 voor de derde keer afgenomen. U vindt hier de resultaten voor 2006 en de trends over de afgelopen drie jaar. Een beperkt aantal factoren blijkt verandering stevig te blokkeren. De uitkomst van het onderzoek wordt samengevat in 5 aanbevelingen.
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Nico Sturm
Geschreven door een "Theorie-X" manager [McGregor]? Of een afstandelijke consultant die gek is op modelletjes?
Dit is een zeer correcte opsomming van hoe een verandering succesvol schipbreuk te laten lijden.
Waar is de "menselijke maat"? Als redelijk succesvol "veranderaar" kan ik zeggen dat wanneer je denkt dat je er bent als "het doel duidelijk is voor iedereen", je de plank in blinde arrogantie misslaat! Draagvlak, betrokkenheid, en nog een paar "human factors" zijn de pijlers bij verandering.... en daar deden ze in de tijd dat McKinsey die 7-S bedacht nog niet aan......
Communicatie is de "key factor"! En nee, ik heb geen geitenwollen sokken.......
Ik heb maar een drietal spreuken die belangrijk zijn:
1. Mensen laten zich niet veranderen , ze veranderen alleen zich zelf.
2. Mensen veranderen alleen maar door verleiding of door pijn.
3.Organisaties bestaan uit mensen.
Verandering in organisaties gaan dus over het veranderen van gedragingen van individuen. Alleen als er een gemeenschappelijk doel is , dan zal een verandering slagen.
Dat is mijn praktijkervaring en ............. theorie. Is leuk om te weten.
En alles vanuit de veronderstelling dat het allemaal maakbaar zou zijn. Alsof hij nog nooit heeft gehoord van een ontwikkelingsaanpak. Ik schaar mij bij de reacties van Sturm, Boonstra, Burkels en Garnier (zoder overigens alles te delen wat zij zeggen)
Laat de redactie in het vervolg wat kritischer zijn op de teksten die ze plaatst. Of is het zometijd=komkommertijd?
Misschien waar, en zijn er nieuwere concepten dan deze - of geven deze basisregels eigenlijk de cirkel aan waarin we als verandermanagers rondzingen?
Wat is er trouwens mis met de mens als maat voor alle dingen? Dit uitgangspunt lijkt me vandaag de dag zeer to the point maar ook toekomstgericht.
Kijk om je heen - of luister: het gaat over demografische verwachtingen, over hoe de organisaties van morgen er dan zouden moeten uitzien - vergrijzing, ontgroening en nog veel meer.
Als de mens de maat van alle dingen zou kunnen worden dan betekent dat in mijn beleving dat we met al onze veranderkundigecapaciteit, het kompas nu eens zullen moeten richten op de koers die nodig is om alle negatieve bedenksels die in de literatuur opduiken het hoofd te kunnen bieden. Dat betekent het kompas richten op de mens als maat voor de dingen - zonder vooroordelen, en niet discriminerend, op welke grond dan ook. Het biedt ruimte om mensen kansen te bieden - steeds maar weer, gericht op behoud van zelfstandigheid en eigen verantwoordelijkheid, zonder betutteling door 'leidinggevenden' of andere onnodige belemmeringen die mensen weerhouden hun maatschappelijke verantwoordelijkheid waar te maken.
Het zou kunnen gaan betekenen dat veranderen niet meer om het veranderen zelf gebeurt, maar omdat mensen zelf vinden dat het beter is te veranderen - veranderkundigen zullen zichzelf daarbij zosnel mogelijk overbodig maken - mensen kunnen het zelf wel aan - wanneer we tenminste in staat zijn een ieder zijn of haar plek te gunnen en die plek ook laten veranderen zoals mensen dat nodig hebben om goed te kunnen functioneren. Zo blijft veranderkunde een mooi vak, waarin mensen centraal staan die de wereld om zich heen veranderen om te overleven in die wereld. Veranderkunde is dan niet meer maar ook niet minder een vorm van 'conduct'. Mensen zullen dan niet alleen de maat der dingen zijn, maar ook beter maatjes van elkaar kunnen worden ten gunste van het resultaat van de activiteiten en dat resultaat zou weleens breder dan alleen economisch kunnen zijn. Zowel maatschappelijk als psychologisch en sociaal zijn hiermee grote voordelen te behalen.
De Erasmusuniversiteit in Rotterdam koppelt m.i. ook niet voor niets de mens als maat van alle dingen aan technologie van organisatie en arbeid! Het lijkt me de discussie meer dan waard!