Bedrijven ervaren drempels om met ketenmanagement of supply chain management (SCM) aan de slag te gaan. Niet de nieuwe concepten of software, maar het delen van informatie, de wil en kunde om samen te werken en het verwachtingspatroon van partners zijn drempels. Twee praktijkvoorbeelden, Technische Unie en Centraal Boekhuis, beschrijven op welke obstakels men stuit bij SCM en wat men eraan gedaan heeft.

Managen van ketens niet vanzelfsprekend

Ondernemingen leggen zich toe op kernactiviteiten en besteden de rest uit. Daardoor komen er nieuwe schakels bij en worden logistieke ketens langer. Toch moeten die ketens werken met zo min mogelijk voorraad, extreem korte doorlooptijden en snel in staat zijn nieuwe producten op de markt te brengen tegen concurrerende prijzen. Dat hoeft geen probleem te zijn, als men ervoor zorgt dat alle losse stukjes van de keten aan elkaar blijven zitten; afstemming is dus nodig. Ook toenemende bedreiging van buitenaf (criminaliteit en voedselonveiligheid) vragen om een aanpak waarbij goederenstromen ‘gevolgd’ worden. De fysieke goederen stromen wel door die ketens, maar de stroom informatie heen en terug is niet vanzelfsprekend. Supply chain management streeft door afstemming in de keten naar lagere kosten en een grotere tevredenheid van consumenten.

Lees ook:

Procesoptimalisatie en Organisatie visie

EVO onderzocht de stand van zaken rond SCM onder EVO-leden. Men vindt het leuk en nuttig om over SCM te praten. Maar de toepassing is nog gering. Initiatieven betreffen vooral het verbeteren van één-op-één relaties. Grote ondernemingen, met meerdere vestigingen, optimaliseren eerst de ketenrelaties binnen het concern, en doen zo ervaring op. Kleine bedrijven zijn afwachtend. Bedrijven hebben onvoldoende inzicht in hun logistieke processen, en zeker niet in die van de ketenpartners, de logistieke kosten en prestaties.

Technische Unie

Technische Unie (TU) is een nationaal opererende groothandel in elektrotechnisch
installatiemateriaal, sanitair en centrale verwarming. Zowel voor de goederen- als de informatiestroom vormt zij de schakel tussen 750 leveranciers en 17.000 afnemers.
Het is amper 15 jaar geleden dat de afdeling Inkoop binnen TU het alleenrecht claimde op contact met leveranciers. Toen in 1990 de introductie van een nieuw voorraadbesturingssysteem en EDI het aantal te bespreken onderwerpen drastisch deed toenemen, betrok inkoop schoorvoetend specialisten van de IT- en logistieke afdeling bij het contact. Grote efficiencyverbeteringen werden bereikt. Levertijden werden afgestemd en in bestanden opgenomen, verpakkingen en stapelhoogten werden aangepast, steeds meer orders werden op elektronische wijze foutloos verzonden en verwerkt.

Economische tegenwind leidde er echter toe dat de specialisten van deze ‘luxe-activiteit’ werden teruggetrokken en weer aan hun ‘echte’ werk werden gezet en daarmee verdween een deel van de behaalde resultaten. In deze bijdrage laat TU zien hoe de draad weer is opgepakt.

Centraal Boekhuis

Centraal Boekhuis (CB) heeft als kernactiviteiten distributie, opslag en vervoer van boeken en nieuwe media en de informatievoorziening hierover. De Vervoerscentrale van CB verzorgt het vervoer tussen uitgevers, CB en boekverkopers en de groepage en het vervoer van kantoorartikelen, cadeauartikelen en CD-rom’s voor grossiers en inkoopcombinaties.

CB is zich met SCM gaan richten op de klanten aan uitgeverszijde. Door de volledige uitbesteding heeft de uitgever steeds minder kennis van de activiteiten die CB voor hem uitvoert. Eén van de gevolgen is dat de maandelijkse kostennota een eigen leven is gaan leiden en niet langer het logisch gevolg is van activiteiten en tarieven per activiteit. De uitgever let vooral op de hoogte van de kosten, zonder inzicht te hebben in de kostenveroorzakers.

Bij de oplagebepaling werkt een uitgever met een rendementsberekening. Daarin worden de distributiekosten als percentage meegenomen, ongeacht het aantal exemplaren dat wordt gedrukt. Eigenlijk moeten de geproduceerde oplages in twee administratieve voorraden gesplitst worden: oplagevoorraad (totale oplage) en distributievoorraad (benodigde voorraad voor de eerstkomende maanden verkoop). Omdat dit niet gebeurt, maar juist één afrekening van de opgeslagen aantallen plaatsvindt, ervaart de uitgever de distributiekosten als relatief hoog, is de oplage voldoende voor 1 of zelfs 2 jaar verkoop en verdwijnen veel boeken uiteindelijk in de ramsj. Uitgevers zien de kosten alleen als direct aan omzet gerelateerd. Grote uitgevers willen daarom kortingen op tarieven op basis van hun omzet. Onverstandig, omdat in logistiek de tarieven juist gebaseerd zijn op activiteiten en de uitgever alle stuurmechanismen zelf in handen heeft om kosten te sturen.

Uitgevers zien de stroom van boeken vanuit de drukker/binder naar CB en vervolgens naar de boekhandel als een logische stroom. Planning wordt wel voor eigen werkzaamheden toegepast, maar zelden voor opeenvolgende schakels. Bijvoorbeeld: als een paar dagen voor de aanlevering de binder CB belt voor levering, dan is het te laat om de verwerking binnen CB nog aan te passen. Bij de ketenbenadering maakt CB op basis van de geplande aanleverdatum (gebaseerd de productieplanning en afspraken tussen uitgever en drukker/binder) een planning wanneer de distributieopdrachten binnen moeten zijn, zodanig dat de verwerkingslijnen efficiënt ingepland kunnen worden. Daar waar de uitgever het marketingproces intern en soms ook met de drukker/binder goed afstemt om de titel op tijd in de boekhandel te krijgen, ziet hij daarbij niet altijd het belang van de planning van de logistiek. Doordat de processen van de spelers in de keten niet op elkaar zijn afgestemd, worden individuele beslissingen genomen, welke uiteindelijk leiden tot hogere kosten en een slechte service aan de afnemers. Gebrekkige informatie-uitwisseling en het niet onderkennen van het belang van afstemming van processen zijn grote barrières. Verlies van logistieke kennis leidt tot weinig anders dan ‘factuurdiscussies’. Dan is het lastig om SCM van de grond te krijgen.

Spanning tussen verwachtingen en praktijktoepassing van SCM

Waardoor komt SCM zo langzaam van de grond? Het EVO-onderzoek noemt een aantal belemmeringen. Logistiek staat meestal niet hoog op de agenda: andere disciplines, marketing, verkoop, productie en financiën, zijn dominant. Kwaliteitsverbetering van logistieke processen wordt soms belemmerd door een eenzijdig focus op kostenreductie. Er is een gebrek aan standaardisatie, zowel in de goederen- als de informatiestroom. De machtsposities in de keten bepalen wie de regie neemt en bij wie de voordelen van veranderingen terechtkomen. Dominantie van een partij wordt vaak als nadeel ervaren en leidt tot weerstand.

Ook is er het Calimero-effect: succesverhalen komen van grote, bekende bedrijven en ‘wij zijn slechts een middelgrote en onbekende speler’. Ook wordt er met de vinger gewezen naar anderen: ‘onze leverancier is niet flexibel genoeg’. Of het eigen huis is niet op orde; over de muren heen kijken, functiegerichte beloningsstructuren en gebrek aan één gemeenschappelijk doel.

Belemmeringen zijn er niet in software of logistieke concepten, maar meer in samenwerking, percepties over partners en de vraag of voordelen ook daadwerkelijk bij de onderneming terechtkomen.

De SCM paradox

Eigenlijk kan SCM helemaal niet! SCM heeft als aandachtsgebied niet alleen het interne proces, maar juist het optimaliseren van externe processen tussen meerdere ketenpartijen. Het verdiepen in elkaars bedrijfsprocessen is tijdrovend. Zolang het niet ‘hoeft’, blijven de voor SCM benodigde spelers schaars. Als er op het bekende interne terrein nog voldoende te doen is, zal de aandacht zich niet snel naar het onbekende verplaatsen. ‘Voldoende te doen’ betekent vaak dat de interne processen niet op orde zijn. Alleen als het goed gaat met een organisatie, heeft SCM dus kans van slagen.

De ontwikkeling van het (sub) optimaliseren van interne processen naar ketendenken leidt tot fundamentele veranderingen. Om externe processen beter op elkaar af te stemmen, moeten ook interne processen op de helling. SCM vraagt om ingrijpende veranderingen. In “The Empty Raincoat” (1994) vertelt Charles Handy wanneer mensen en organisaties bereid zijn tot veranderen: “All that we know of change, be it personal change or change in organisations, tells us that the real energy for change only comes when you are looking disaster in the face…”. Dus, alleen als het slecht gaat, heeft SCM kans van slagen.

Figuur 1 De SCM-paradox

Ervaringen van Centraal Boekhuis en Technische Unie

SCM kan dus eigenlijk niet! Met de onderneming moet het zowel slecht als goed gaan. Hoe kunnen we dat gat overbruggen? Het EVO-onderzoek heeft ook licht geworpen op acties om te verbeteren. Veel tijd wordt besteed aan kosten en het tevreden stellen van klanten. Er wordt echter weinig gekeken of men wel de juiste leveranciers en dienstverleners heeft om dit te realiseren. Vraag je regelmatig af of je de juiste partners hebt om samen met hen een goede prestatie neer te zetten. Maar het is niet alleen ‘vragen van die ander’. SCM is ook open staan voor verbeteringen van het eigen proces. Misschien is de leverancier niet flexibel omdat je zelf niet tijdig verkoopcijfers of -planning doorgeeft? Misschien zijn er wel voldoende standaarden voor ladingdragers en informatiedragers, maar gebruikt de onderneming die te weinig? Misschien moet je pro-actiever zijn naar ‘die grote machtige klant’, zodat je voorkomt dat deze eisen eenzijdig oplegt?

TU: de SCM-paradox omzeilt

De eerste ervaringen brachten voor TU twee zaken aan het licht: er kan een hoop worden bereikt en het kan er niet zomaar even bij worden gedaan. In 1998 werd een aparte functie ingericht: Manager Ketenefficiency. Deze manager had als taak de externe processen tussen TU en leveranciers te optimaliseren. Hoewel opnieuw onderwerpen als levertijden en verpakkingen op de agenda werden gezet, werd gekozen voor een ruimere scope: niet alleen het optimaliseren van voorraadpunten, maar ook het ter discussie stellen van het bestaansrecht van voorraadpunten.

De door de Manager Ketenefficiency gestarte initiatieven hebben tot veel positieve veranderingen geleid. Bij lampenleverancier Philips worden rechtstreeks bestellingen geplaatst bij en geleverd vanuit fabrieken in Nederland en Frankrijk, in plaats van via het tussenmagazijn in Nederland. De servicegraad ging omhoog en de voorraad omlaag. De SCM trajecten hebben gemeen dat zij frequent contact, duidelijke doelstellingen en een hoge veranderingsbereidheid vragen.

Ook zijn er initiatieven aan de verkoopzijde. Hier worden de ontwikkelingen met internet niet alleen door de vertegenwoordiger en binnendienstmedewerker uitgedragen, maar is een groep specialisten ‘vrijgemaakt’ om klanten te ondersteunen. Het Internet Support Team helpt de klanten met het afstemmen van de processen via internet. Inmiddels wordt 15% van de omzet via internet ontvangen en bieden de functionaliteiten van de internetsite mogelijkheden tot verdere procesintegratie. TU omzeilt de paradox door SCM serieus te nemen: aparte menskracht voor SCM-taken.

CB: ‘proces en prestatie’-document

Door een nieuwe aanpak van CB wordt de uitgever bewust gemaakt van hoe processen georganiseerd zijn en hoe hij daaraan sturing kan geven. CB werkt met het document ‘Proces en Prestatie’ om SCM geleidelijk te implementeren. Dit document bestaat uit twee stappen.

Stap 1: proces
Betrokkenen beschrijven de processen zoals deze zijn georganiseerd; zowel de logistieke processen als de marketingprocessen. Zo is het voor logistiek van belang het proces van marktintroductie van nieuwe producten te kennen. Pas als men inzicht heeft in de huidige processen, wordt duidelijk wat er verbeterd kan worden en wie welke acties onderneemt. De beschrijving is ook een toets voor de kennis die spelers van de processen hebben. Vaak blijkt men niet te weten waarom de dingen gaan zoals ze gaan.

Stap 2: prestatie
De volgende stap is het bepalen wat in deze processen de kritieke succesfactoren zijn. Het gaat hierbij om de hoofdlijnen; hoe minder hoe beter. Wat moet goed gaan om de beoogde output te realiseren, en dus welke prestaties per Key Performance Indicator (KPI) geleverd moeten worden. In het prestatiedeel staan de afspraken over de goederenstromen, informatiestromen en geldstromen.

Het document ‘Proces en Prestatie’
Stap 1 en stap 2 worden gebundeld in het document ‘Proces en Prestatie’. Het document heeft geen bindende werking, zoals een resultaatsverplichting uit een contract, maar is een inspanningsverplichting: streven naar continue verbetering. Veel ondernemingen sluiten eerst formele contracten met elkaar, stoppen die vervolgens in een kluis en lopen in de praktijk tegen allerlei zaken aan waarvan niet duidelijk is ‘wat het contract daar precies mee bedoelde’. CB werkt met een contract waarin de verwijzing naar het document staat. Als het contract is getekend kan het document naar de ‘operatie’ toe: de afdeling account beheer regelt de opvolging van afspraken met klanten.

De opvolging en implementatie van SCM, gebeurt met werkgroepen waarin meerdere disciplines van de spelers in de keten zijn vertegenwoordigd. Essentieel is dat doelstellingen worden bepaald en een tijdsplan wordt opgesteld om kleine stappen te realiseren. Anders raakt het initiatief vrij snel in de vergetelheid. De weg naar continue verbetering is geen weg van snelheid, maar van geleidelijkheid. Alle spelers moeten volgen en begrijpen wat van hen verwacht wordt.

Door elk kwartaal de zaken te bespreken, komt SCM van de grond. Het gaat dan over het proces: wat is er veranderd sinds laatste bespreking? Over prestatie: wat zijn de resultaten geweest, en wat betekent dat? En over planning: wat is de volgende stap in de uitwerking van SCM? De proceskennis en afstemming worden gedoceerd ontwikkeld. Zo wordt SCM geleidelijk geïmplementeerd.

Van kinderschoenen naar actiestappers

SCM staat nog in de kinderschoenen. Het is wel mogelijk om hier verbetering in te brengen. Dat kan door de actiestappers aan te trekken en zelf aan de slag te gaan: ‘van kinderschoenen naar actiestappers’. Er is geen blauwdruk die bij elke onderneming past. Technische Unie en Centraal Boekhuis tonen aan dat er met èchte wil een goede start gemaakt kan worden.

Commerciële korte termijn doelen kunnen strijdig zijn met het afstemmen van logistieke processen in de keten. De gedachte dat ‘alles in een offerte moet kunnen worden vertaald’ belemmert de investering die partijen moeten doen. Ook is het een misvatting dat uitbesteden betekent ‘er niet meer naar om hoeven kijken’. CB maakt naast een juridisch contract ook een samenwerkingsdocument; gericht op afstemming van processen tussen partijen en prestatie-indicatoren. Een inspanningsverplichting, geen resultaatverplichting. Kwartaalbijeenkomsten en continue analyse zorgen ervoor dat opvolging geborgd is. Er wordt stap voor stap gewerkt aan SCM. Discussies tussen CB en klanten gaan niet alleen over kosten, maar steeds vaker over de kwaliteit van het logistieke proces.

Aan de slag met ketenmanagement

Logistiek wordt niet voldoende meegenomen bij strategische beslissingen: ‘logistiek zit nog niet in de boardroom’. Dit is wel nodig om SCM van de grond te krijgen. Commitment, niet alleen van logistici, is belangrijk. Het is een moeizaam proces dat niet uit zichzelf op gang komt. De SCM-paradox stelt dat het tegelijkertijd goed en slecht moet gaan om SCM te kunnen bedrijven. Goed, omdat dan de focus naar buiten is gericht. Slecht, omdat dan pas de bereidheid voor verandering aanwezig is. En dat kan niet… Vrijgemaakte menskracht is een oplossing, zoals TU dit doet met de ‘Manager Ketenefficiency’ en het ‘Internet Support Team’.

SCM vraagt procesherontwerp, niet alleen bij partners in de keten, maar ook in de onderneming. Start niet met de hele keten tegelijk, bekijk eerst de eigen logistieke processen. Daarna stem je de processen met één of enkele klanten, leveranciers of logistiek dienstverleners af. Zorg dat mensen vrij gemaakt worden. Doe het stapsgewijs met veel oog voor opvolging en continue verbetering.

Intermediaire organisaties, zoals EVO, spelen een rol om voorlichting te geven over SCM en door partijen uit een keten bij elkaar te halen. Maar dan nog moeten de bedrijven het zelf doen: partners moeten constructief willen samenwerken en niet vanuit een dreiging van het verbreken van de relatie.

Stelling

Trek de actiestappers aan en ga aan de slag! Alleen erover lezen of het aanschaffen van software is niet genoeg. Het is de menselijke visie en drive die SCM van de grond moeten trekken.

Auteurs:

Drs. Bart Lammers, Beleidsadviseur Logistiek, verladersorganisatie EVO
Drs. Marinus Ploos van Amstel, Senior Manager Account Management & Marketing, Centraal Boekhuis
Ir. Bart Schoonderwoerd, Directeur Logistiek, Technische Unie

De rubriek SUPPLY CHAIN & INKOOP verschaft u het nodige inzicht in een vitaal maar te vaak verwaarloosd bedijfsproces. Voor veel organisaties valt hier geld te verdienen:

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Als auteur van de methode ‘ de praktijk van mySAp en IDES’ hebben we sinds september 2002 distributieproblemen om de boeken tijdig bij de studenten te krijgen. De boeken zijn regelmatig niet verkrijgbaar terwijl het magazijn van de uitgever vol ligt. Het knooppunt blijkt daarbij telkens weer: Het centraal boek

Wat dat betreft verdient het de moeite het centraal boekenhuis als casestudie eens verder te analyseren. Tot nu toe leiden onduidelijke voorraadniveau’s en regide/ bureaucratische bevoorradingsplannen tot een aanzienlijke omzetderving.

SCM zal niet lukken als de spelers lager in de keten niet een goed antwoord kunnen formuleren op de vraag “What’s in it for me?”. SCM is een geweldige methode om de hele keten gezonder te maken, maar je moet wel creatief zoeken naar win-win situaties. Indien dit wordt vergeten, heffen de slechter wordende relaties de behaalde verbeteringen in de beter wordende relaties elkaar op en lijkt het alsof er geen resultaat is geboekt.
SCM is daarom veel meer het creeeren van een gelijk-denken in de keten omtrent van synchroniseren van leveringen dan een software pakket. Pas als men het eens is over het gezamenlijk opbouwen van een win-win mag er over de software gesproken worden

Frank Dotman
LeanConsult

Ik ben zelf werkzaam binnen de farmaceutische industrie. Ik denk dat deze bedrijfstak veel zou moeten kunnen leren van het bovenstaande. Helaas zijn er veel obstakels om SMC toe te passen ( `regulering medicijnverstrekking´, ´traditionele cultuur farmeceutische bedrijven´, ´hoge winstmarges´).

Dit artikel zet aan tot denken hoe je als 1st tier leverancier richting je klanten je meerwaarde duidelijk kunt maken, bijv. door verhoogde leverbetrouwbaarheid, hogere flexibiliteit en kortere levertijden. Door klanten dit aan te bieden kan prijsdruk (primaire reactie bij bezuiniging) vermeden worden. Eisen richting klant zijn forecast over keten heen (trade off zone) en commitment wanneer klant produktie wordt opgestart. (firm zone). Hiermee kan gerichter ingekocht en geproduceerd worden. Dezelfde methodiek kan op toeleveranciers toegepast worden (2nd tier en verder) waardoor risico’s van de eindklant in de keten verdeeld / afgewenteld worden. Kortom samenwerking door delen van informatie en risico minimaliseert kosten en maximaliseert opbrensten

Dit artikel illustreert hoe bedrijven verschillend naar een oplevering kunnen kijken. De processen van vóór en na de overdracht sluiten door verschillende bedrijfsculturen onvoldoende op elkaar aan. Zoals in dit artikel beschreven wordt, zou een betere onderlinge afstemming de problemen bij de overdracht kunnen voorkomen. Er wordt als het ware rekening gehouden met verschillende omstandigheden tijdens de overdracht. Dat maakt de overdracht echter wel complex en onduidelijk en is voor bedrijven arbeidsintensief en kostbaar.

Mijn insteek is juist de invloed van bedrijfsculturen uit de overdracht te verwijderen. Ook de variatie verdwijnt dan, waardoor de overdracht eenvoudiger en duidelijker wordt en procedures minder op elkaar afgestemd hoeven te worden. Voorwaarde is wel, dat KPI’s goed aansluiten op de overdracht.

Eenvoudige en duidelijke overdracht en het ontbreken van cultuurinvloeden op die overdracht zijn, mijns inziens, belangrijke factoren die het succes van SCM bepalen.

wat heeft TU nu daadwerkelijk aangepast aan haar grondvorm?

Toon alle 6 reacties
x
x