hoe ziet de klant uw logistiek?

Als consumenten worden we elke dag geconfronteerd met de logistieke prestatie van leveranciers, in logistieke vaktermen hun ‘customer service’. Thuis, wanneer uw meubelzaak een wandmeubel aflevert en opbouwt. In de supermarkt waar juist die diepvriesmaaltijd die u zo goed smaakt is uitverkocht. In de garage wanneer uw auto een beurt krijgt. Of in het bedrijf bij de probleemloze installatie van een machine en de oplevering van software, waarbij alle medewerkers op tijd waren opgeleid en de documentatie direct beschikbaar was.

Illustratief voor onze ergernissen is de frustratie meter, waarmee de levensmiddelendetailhandel de ontevredenheid van consumenten meet.

  1. Lang moeten wachten bij de kassa
  2. Winkelwagentje rijdt niet goed
  3. Klant kan prijs niet vinden
  4. Rommel en obstakels in de winkel
  5. Aanbiedingen zijn uitverkocht
  6. Bijvullen van vakken als de winkel open is
  7. Storend gedrag van het publiek
  8. Geen gelegenheid krijgen om je boodschappen rustig in te pakken
  9. Onvoldoende parkeergelegenheid
  10. Wachten bij het inleveren van lege flessen

Customer service is dus uitermate belangrijk. Het bereiken van een goede customer service in de praktijk is echter niet eenvoudig…

Lees ook:

Corona is hét signaal. Onze besturingssystemen moeten anders

wat gebeurt er in de logistiek?

  1. grotere flexibiliteit
  2. segmentatie van customer service naar product-/marktcombinaties
  3. meer aandacht voor logistieke kosten
  4. beter organiseren van klantenorderverwerking
  5. ontwikkeling van internationale strategieën voor productie, logistiek en distributie
  6. logistieke samenwerking: supply chain management

Grotere flexibiliteit

De eisen van klanten worden steeds specifieker. Nu al gaat 60% tot 80% van de klantenorders vergezeld van bijzondere eisen over de levering; omverpakken, afwijkende hoeveelheden, speciale etiketten, backhauling, venstertijden en vooraf de afnemer informeren over aflevering. Levertijden staan onder druk. Er komt meer EDI, die specifiek van klant tot klant moet worden georganiseerd (wat ook voorstanders van standaardisatie betogen). Door just-in-time leveren (JIT), wordt logistiek met hoge eisen geconfronteerd; ‘doing it right the first time’. En het nieuwe distributiekanaal e-business vraagt om wereldwijde e-logistics voor kleine ordertjes.

Kortom, er is meer flexibiliteit nodig. De onderneming moet veel sneller op specifieke klanteneisen inspelen.

Logistiek in de retailOnder druk van hoge grondprijzen in winkelgebieden streeft de detailhandel naar minimale voorraden, die zoveel mogelijk in het begin van de logistieke keten worden gelegd. ICT in de winkels (Point-Of-Sales-scanning) schept mogelijkheden voor een frequentere en nauwkeurigere bevoorrading.

Het Vandaag-Voor-Morgen-project van Albert Heijn is een voorbeeld. Albert Heijn streeft ernaar steeds meer zendingen te combineren. AH-filialen werden voorheen twee tot drie keer per week bevoorraad en kenden daarnaast nog talloze andere bevoorradingsmomenten voor versgroepen, tijdschriften en langzaam lopende artikelen. Gemiddeld genomen kreeg een AH-filiaal per week twaalf vrachtauto’s aan de deur en waren de levertijden desondanks nog lang.

Bij Vandaag-Voor-Morgen gaat men op basis van de dagelijkse verkopen de bestellingen bepalen, waarbij het totale assortiment dagelijks wordt geleverd. De totale tijd tussen bestellen en bezorgen is maximaal 18 uur. De dagelijkse leveringen zullen, ondanks de veel hogere frequentie, tot minder vrachtauto’s aan de deur leiden; gemiddeld tien per week. In plaats van drie vrachtwagens met verschillende delen van het assortiment, komt aan de achterdeur van het filiaal één vrachtwagen met het hele assortiment. Door het combineren van verschillende goederenstromen in zgn. composite warehouses kunnen leveringen aan filialen op maat worden gesneden tegen acceptabele kosten De directe afstemming van productie van leveranciers en distributie op de vraag van de consument maakt het mogelijk om JIT te leveren; het aanleveren van producten in de kleinst mogelijke hoeveelheden vlak voor het moment dat ze nodig zijn.


Segmentatie van customer service

Ondernemingen bieden producten voor specifieke marktsegmenten. Dit moet ook tot uiting komen in de geboden customer service. Een segmentatie is denkbaar naar: grote afnemers die regelmatig grote orders plaatsen versus kleine afnemers die incidenteel kleine orders plaatsen, distributeurs/agenten, grote retailers, eindgebruikers, after sales klanten en e-klanten.

Meer aandacht voor logistieke kosten

Strengere logistieke eisen leiden tot hogere distributiekosten. De klant die vroeger tevreden was met een bepaalde leverdatum vraagt nu een exact levertijdstip, de klant die vroeger een volle vrachtwagen bestelde, bestelt nu frequenter in kleinere hoeveelheden en klanten dringen hun voorraad terug in de keten. Het wordt daardoor moeilijker de fysieke distributie (zelfstandig) te optimaliseren. Bij customer service denkt men in eerste instantie aan de externe prestatie. Echter, de inspanning, de moeite die de onderneming hiervoor moet doen is dus minstens zo belangrijk. De aandacht voor de logistieke kosten is daarom groot.

Logistieke kosten en opbrengsten zijn niet direct zichtbaar. De kosten moeten buiten de boekhouding om, extracomptabel, worden vastgesteld. Inzicht in deze kosten vormt de basis voor een aanpak ervan; het inrichten van een logistiek kostenbeheersingssysteem gestoeld op inzichten als Activity Based Costing. De onderneming kan door meer aandacht te besteden aan het voorraadbeheer, snellere orderverwerking of beter benutting van transport, de verhouding kosten/opbrengsten verbeteren.

Organisatie: total order management

De organisatie van de klantenorderverwerking, van pre sales tot after sales, is cruciaal. Het realiseren van een hoge customer servicegraad is complex. Logistieke activiteiten worden overal in de organisatie uitgevoerd. De communicatie tussen medewerkers verloopt vaak moeizaam door een oriëntatie op afdelingsdoelstellingen. Dit kan leiden tot het uit de pas lopen van activiteiten en daarmee tot onnodige stagnaties in de goederenstroom, tot suboptimalisatie en hoge logistieke kosten.

Ondernemingen kijken goed naar de organisatie van hun klantenorderverwerking. Customer service medewerkers zijn niet meer ‘universeel’, maar werken voor een kleine, selecte groep klanten voor wie zij alle orders afhandelen en de activiteiten coördineren: total order management. Dit stelt hoge eisen aan werkmethoden, de afstemming tussen productie, distributie en verkoop en de gebruikte informatiesystemen.

Internationale logistieke strategie

Multinationale ondernemingen definiëren een Europese of zelfs een globale strategie om hun logistieke kosten te reduceren en hun servicegraad te verbeteren. Nationale verkooporganisaties beschikken niet langer meer over lokale veiligheidsvoorraden en eigen productiefaciliteiten en de daarbij horende flexibiliteit of improvisatiemogelijkheden. Prioriteiten worden centraal vastgesteld. De communicatielijnen zijn veel langer. Nodig zijn dan adequate coördinatievoorzieningen, communicatiemechanismen, gedetailleerde afspraken over serviceniveaus, afgestemde procedures en informatiesystemen.

Ketenlogistieke samenwerking: supply chain management

Logistiek is een proces dat de organisatiegrenzen overschrijdt. Steeds vaker worden klanten, leveranciers en logistieke dienstverleners betrokken bij de eigen logistiek. Ondernemingen streven naar samenwerking in de logistieke keten: supply chain management.

Supply chain management is het zodanig op elkaar afstemmen van de activiteiten binnen de afzonderlijke ondernemingen in de keten, dat processen als een geïntegreerd geheel kunnen worden bestuurd en kunnen functioneren en daarbij worden ondersteund door een geïntegreerd informatiesysteem, met het doel de prestaties van de gehele supply chain te verbeteren.

Samenwerking is het sleutelwoord. De relatie met de klant is niet langer alleen die van verkoper-inkoper. Medewerkers uit verschillende functionele gebieden (logistiek, inkoop, productie, ontwikkeling, enz.) leveren een bijdrage aan het optimaliseren van de supply chain om de finale klant maximaal ten dienste te zijn.

hoe past logistiek in uw strategie?

Logistiek kan (of moet juist) een bijdrage leveren aan het verbeteren van de concurrentiepositie. Dit vraagt om een customer servicebeleid dat niet alleen gebaseerd is op ‘wat klanten vragen’ of ‘minstens zo goed zijn als de concurrent’, maar vooral ook gericht is op de bijdrage die de onderneming kan leveren aan de totale supply chain waarvan het deel uitmaakt. Deze bijdrage moet gebaseerd zijn op enerzijds het verbeteren van de customer service voor de uiteindelijke afnemer en anderzijds het verlagen van de totale logistieke kosten in de supply chain.

In de hele logistiek staat de klant centraal. In de eerste plaats omdat de onderneming zich moet richten op de eisen van individuele klanten. In de tweede plaats omdat de klant met zijn gedrag de logistiek beïnvloedt: bestelt hij onregelmatig en altijd met spoed of bestelt hij regelmatig en houdt hij voldoende rekening met de levertijd.

KantoorvakartikelenEen voorbeeld van een pro-actief customer-servicebeleid is een groothandel in kantoorvakartikelen die zich heeft ontwikkeld tot value-added-distributeur van kantoorbehoeften.

Voorheen leverde de onderneming producten op een traditionele wijze aan haar klanten.

Vandaag heeft de onderneming de dienstverlening volledig op de individuele klanten afgestemd. Hun visie is dat continuïteit alleen kan worden gewaarborgd door de ontwikkeling van een gezonde basis van goede en tevreden klanten. De klanten kunnen op eenvoudige wijze bestellen, de onderneming levert tot op de werkplek, voorziet in het totale assortiment dat de klant vraagt, geeft toegesneden informatie over het verbruik van artikelen en is zelfs in staat de volledig distributie van bedrijfsspecifieke producten als formulieren te verzorgen. Deze benadering vergt wel dat de onderneming continu de servicegraad en de distributiekosten op klantniveau volgt.

De onderneming stelt zich op als Best Partner van haar klanten. In samenwerking met de klant (veelal facility management) wordt op eindgebruikersniveau onderzoek gedaan naar de tevredenheid.

internationalisering en uw logistieke strategie

De realisatie van een betere customer service en tegelijkertijd lagere kosten is een kritische succesfactor in hoe ondernemingen zich staande weten te houden in de globale concurrentiestrijd en een meer rendabele marktpositie weten te bewerkstelligen.

In recent onderzoek voorspellen Europese topmanagers:

  • supply chain management projecten worden Europees of wereldwijd;
  • ICT ontwikkelingen (Internet, informatietechnologie, advanced planning systems, mobiele communicatie) zullen logistiek revolutionair veranderen;
  • negatieve effecten van JIT op milieu en kosten noodzaken slimmere logistieke concepten;
  • logistieke taken zullen verschuiven binnen de supply chain;
  • managers van nationale verkooporganisaties zullen hun macht zien afnemen;
  • logistieke herstructureringsprojecten zullen minder vaak falen, maar zullen wel veel tijd vragen en minder besparingen opleveren dan verwacht;
  • klant zullen nog kritischer worden en logistiek wordt steeds belangrijker in de concurrentiestrijd.

Door de Europese eenwording is de competitie verschoven van nationaal/regionaal naar Europees niveau. Waren enkele jaren geleden de productie, logistiek en distributie nog nationaal gericht, door integratie en rationalisering van activiteiten zal logistiek management op Europees (en in de toekomst zelfs wereldwijd) niveau een belangrijke rol innemen. De markten waarop ondernemingen actief zijn zullen enerzijds door het wegnemen van handelsgrenzen groter kunnen worden maar anderzijds ook complexer doordat ‘nieuwe’ aanbieders zich op de ‘eigen’ markt van de onderneming zullen aandienen. Ondernemingen die al in verschillende (nationale) markten opereerden, zullen hun logistieke strategie moeten aanpassen om èn optimaal te kunnen profiteren van de door Europese eenwording geboden mogelijkheden van integratie en rationalisering én zich te kunnen wapenen tegen nieuwe concurrenten. Het meest zichtbare is dat ondernemingen het aantal distributiecentra (DC’s) en productielokaties in Europa verminderen.

Vraagstukken rond internationaal supply chain management:

  • Is het centraliseren van onze voorraden in Europa zinvol?
  • In hoeveel productielokaties gaan wij produceren? En welke productielokaties krijgen welke taken?
  • Welke distributie-activiteiten kunnen het beste decentraal, per land, worden uitgevoerd en welke activiteiten kunnen het beste centraal, op Europees niveau, worden uitgevoerd?
  • Welke verantwoordelijkheden worden centraal, op Europees niveau, en decentraal, op landenniveau, belegd? Het gaat hierbij niet enkel om de fysieke operationele activiteiten als inkoop, productie, warehousing en transport, maar ook de besturing van Europese goederenstromen.
  • Welke logistieke dienstverleners kunnen ons daarbij helpen?
  • Welk deel van de distributiekosten nemen nationale organisaties voor hun rekening? En welk deel de Europese organisatie?
  • Wat te doen als er overtollige voorraden zijn? Of wellicht, in een ernstiger geval, wat te doen als er onvoldoende producten zijn?
  • Welke informatietechnologie hebben we nodig? Kan Advanced Planning ons helpen bij de besturing van de supply chain? En hoe sluit dit aan op de bestaande ICT?

De weg naar Europese ketenintegratie ligt in de praktijk bezaaid met obstakels. Het uit elkaar halen van verantwoordelijkheid voor supply chain activiteiten en nationale marketing- en verkoopactiviteiten ligt niet eenvoudig. Veel discussie is er over de verminderde flexibiliteit, het loslaten van bepaalde customer service mogelijkheden (klanten die komen afhalen, improvisatiemogelijkheden, reparatie), strakkere procedures, de prioriteitstelling bij schaarste of wie de rekening gaat betalen voor overtollige voorraden en een verminderde greep op de integrale winstverantwoordelijkheid per land. De nationale verkooporganisaties zijn, niet geheel ten onrechte, bang voor een ‘Big Brother’-effect.

Een Europese logistieke strategie vergt onder meer een strikte oriëntatie op de uiteindelijke klant (customer service!), contractmanagement, performane monitoring, transparantie en activity-based pricing. Logistieke herstructurering is vaak onderdeel van een totaal transformatieproces. Vaak leidt het herzien van de logistieke grondvorm ook tot andere keuzes over commerciële distributiekanalen en de structuur van de nationale verkooporganisaties.

supply chain management is de sleutel!

De logistiek van een onderneming hangt direct samen met de strategie van een onderneming. Veranderende omgevingsfactoren zoals nieuwe distributiekanalen en de verdere Europese eenwording dwingen ondernemingen ertoe om ook hun logistieke strategie bij te stellen. Supply chain management staat hoog op de agenda van het top management. Niet alleen als mogelijkheid om kosten te besparen, maar om op de totale supply chain gerichte concepten te ontwikkelen, die daadwerkelijk bijdragen aan continuïteit, klantgerichtheid en winstgevendheid op de lange termijn. Het gaat dan niet alleen maar over vrachtwagens en magazijnen of nog efficiënter produceren. Juist de besturing van de goederenstromen, de organisatie van bevoegdheden en verantwoordelijkheden en de intensieve samenwerking met klanten, leveranciers en logistiek dienstverleners vormen het hart van nieuwe supply chain management concepten.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Dit lijkt me een buitengewoon goed doordacht verhaal. De echte uitdaging voor SCM is om vertrouwen tussen partijen te creeeren in de keten.

Naar aanleiding van de suggestie van Sjors van Rijzewijk:

Vertrouwen in de keten is inderdaad wel een voorwaarde. Maar tegelijk een lastige. Dat vertrouwen hoort toch vooral bij vaste ketens, waarin bedrijven voor vele jaren een relatie in de supply chain aangaan. Maar wie echt goed kijkt ziet dat dergelijke vaste relaties eigenlijk niet meer passen in de huidige tijd, waarin door veranderingen bij klanten, bij concurrenten of in technologie de wereld van de een-op-de-andere-dag er anders uit kan zien. Een vaste relatie is dan vooral ‘samen ten onder gaan’. Ondernemingen moeten leren ook in losse, meer virtuele, netwerken dat vertrouwen te behouden. Ook als je elkaar ‘in vertrouwen’ weer los moet laten.

In reactie op Walther Ploos van Amstel: Ik deel uw mening, echter ik denk dat hedendag veel ondernemers technologie aangrijpen veelal om de eigen concurrentiepositie in de keten te verbeteren (in navolging van het krachtenmodel van Porter). SCM in een “open” keten vereist inderdaad een andere visie!

hi

kunt u mij het suply chain managment uitleggen in een paar woorden .

een vertellen wat het concentratie proces binnen een bedrijf is ..

alvast bedankt .

robert,.

SCM is terecht een belangrijke benadering in het integraal beheersen van de kosten, men dient echter rekening te houden met een paar operationele valkuilen:
1) Logistiek begint bij de konstrukteur, op de tekentafel…
2) ”Micro” eveneens blijven regelen (de operationele logistiek op de vloer, in de eigen fabriek)
Eerst effectiviteit daarna efficientie…?!
3) De risico’s van het externe transport (bijv. dichtslippende wegen) gekoppeld aan het JIT principe kunnen een reele bedreiging vormen voor de eigen procesvoortgang (materiaalbeschikbaarheid).

Ik deel uw opinie.
Een goed, ook vanuit logistiek optiek gezien, product start bij het ontwerp.
Natuurlijk eerst huis op orde. En dat vergeten teveel logistiek managers die graag (ook) op strategisch niveau willen werken en denken.
Voor het vastlopen van onze logistieke infrastructuur moeten we ons hart vasthouden. Dat vergt veel denkwerk van knappe logistieke koppen; bundelen van stromen, nachtdistributie, inzet van andere vervoersvormen (denk aan Distrivaart).

Ik heb een poging gewaagd om niet in theorie maar in praktijk uit te vinden wat voor een inkoper after sales en leveranciersbetrouwbaarheid inhoudt. Deze 2 begrippen kun je eigenlijk alleen bewijzen wanneer je al levert aan deze klant. Dan pas weet de klant wat hij/zij aan de leverancier heeft. Een ISO certificaat geeft al wat steun. Tenzij je door enquetes bij je eigen bestaande klanten kunt bewijzen dat je op deze 2 gebieden goed scoort. Het is vaak een kwestie van vertrouwen die je naar elkaar uitspreekt. After sales kun je vastleggen door bijv. contractueel binnen 24 uur het probleem kunt oplossen. Bij een aanbesteding lukt dit niet meer. Hoe kun je deze 2 termen zo omschrijven dat het geheel afdekt?
M.vr.gr.
Gert Oostenbrug

Toon alle 7 reacties
x
x