Channels

SLA’s zijn te omvangrijk en niet up-to-date
Steeds vaker brengen bedrijven en overheden centrale diensten onder in shared service organisaties. Bij shared services wordt meestal geprobeerd om de zakelijke relatie tussen interne klanten en de interne leverancier te benadrukken door het gebruik van service level agreements (SLA’s). Het Shared Service Center van de Rijksoverheid, P-Direkt, heeft bewust afscheid genomen van deze omvangrijke interne overeenkomsten, die in praktijk niet up-to-date blijken, en de schijn hebben van juridische werking. Een compact en steeds bijgewerkt service charter zou de organisatie als geheel eenvoudigweg tot slimmer en efficiënt werken moeten leiden. In een service charter staat servicebeleving centraal, meer dan servicemeting.

Het gaat bij shared service organisaties dan bijvoorbeeld om een centrale financiële administratie of ICT afdeling, waar vervolgens meerdere business units, afdelingen of departementen diensten van afnemen. Meestal moeten bedrijfsonderdelen met verplichte winkelnering diensten van zo’n dochter afnemen. Het aansturen van shared service organisaties is echter niet gemakkelijk.

SLA’s zijn te omvangrijk en niet up-to-date
Bij shared services wordt meestal geprobeerd om de zakelijke relatie tussen interne klant en interne leverancier te benadrukken door het gebruik van zogeheten service level agreements (SLA’s) of dienstverleningsovereenkomsten. In zulke overeenkomsten worden de producten en diensten genoemd, de kwaliteit die ze moeten hebben en de kosten die in rekening worden gebracht. Bij deze vaak omvangrijke SLA’s blijft het altijd een beetje zoeken. Het blijken op het eerste oog vaak zelfs juridische contracten die in praktijk vaak nauwelijks nageleefd worden. De dienstverleningsovereenkomsten hebben in de ogen van gebruikers een hoog Mickey Mouse gehalte (niet al te serieus nemen dus), terwijl de tarieven in de SLA’s als Monopoly geld worden beschouwd. Je kunt daarom vraagtekens zetten bij nut en noodzaak van omvangrijke interne dienstverleningsovereenkomsten bij grotere organisaties.

Lees ook:

Contractmanagement? Pffff...

Van veel verschillende SLA’s naar één Service Charter
Het probleem is echter dat je wel iéts moet afspreken over de professionele relatie en afspraken tussen verschillende bedrijfsonderdelen, als die elkaar diensten leveren. Want een shared service organisatie wil je wel kunnen aanspreken op resultaten, en er als klant mee in contact treden om slimmer of goedkoper te kunnen werken. P-Direkt is het rijksbrede Shared Service Centre voor personeelsregistratie en salarisadministratie. P-Direkt heeft zijn diverse en omvangrijke SLA’s voor diverse producten en interne opdrachtgevers recent vervangen door één compact document, dat voor alle producten en opdrachtgevers hetzelfde is. Aan het document is de naam service charter gegeven.

Een charter is een plechtige verklaring
De term ‘charter’ wordt door Van Dale gedefinieerd als een ‘plechtige verklaring of overeenkomst’. In de service charter worden uniforme afspraken vastgelegd over prestatieniveaus en over de communicatie op verschillende momenten en niveaus met opdrachtgevers. Anders gezegd: de service charter van P-Direkt is een plechtige verklaring over het niveau van serviceverlening waar klanten op mogen rekenen. In één goed leesbaar document zonder juridische pretenties wordt helder waar P-Direkt voor staat.

Van servicemeting naar servicebeleving
Belangrijk is ook dat P-Direkt zich met een service charter tracht te richten op een ander cruciaal aspect in de dienstverlening: de servicebeleving. In de contacten met opdrachtgevers is duidelijk gebleken dat zij grote waarde hechten aan het gesprek over de door hun ervaren service. Dat is veeleer een gesprek over de relatie en het vertrouwen, dan over exacte prestatie-indicatoren. Anders dan in een dienstverleningsovereenkomst – gekenmerkt door een primair juridisch karakter – verschaft een charter – gekenmerkt door integriteit en omgevingsbewustzijn – P-Direkt de flexibiliteit om vastgelegde zaken te gebruiken als input voor gesprekken met klanten over hun servicebeleving: Welk effect heeft onze dienstverlening in de afgelopen maand gehad voor de klant? Waarover is een interne opdrachtgever tevreden en wat ziet hij graag verbeterd? Welke hem moverende redenen heeft de klant voor verzoeken om aanpassing van de dienstverlening. Pas als duidelijk is wat zijn doel is, kan daar ook effectief aan worden bijgedragen. De inzet van de service charter is om – los van prestatiecijfers – met elkaar die zaken te bespreken die er ook echt toe doen. Dit betekent niet dat P-Direkt geen prestatiecijfers niet meer hoeft te rapporteren. Integendeel. Maar P-Direkt wil deze gebruiken om aanknopingspunten te vinden voor het verbeteren van de servicebeleving bij klanten en niet – waarnaar meestal wordt geneigd – om tussentijds verantwoording af te leggen.

Responsiveness staat centraal, niet accountability
In navolging van de ervaringen die zijn opgedaan door overheden in Australië en Engeland – want daar bestaat de service charter al – kan zo’n charter vooral worden gezien als een uiting van de responsiveness ofwel het reactievermogen van de organisatie om tegemoet te komen aan de behoeften van opdrachtgevers. Dit in tegenstelling tot de accountability ofwel verantwoording. De rol van een HRM-dienstverlener kan en moet immers steeds professioneler worden ingevuld. Het gaat niet alleen om inhoudelijke kwaliteit, maar juist ook over de wijze waarop de communicatie plaatsvindt en samen met de opdrachtgever voortdurend aan een goede verhouding van de prijs en kwaliteit wordt gewerkt.

P-Direkt als rijksbrede Shared Service Centre voor personeelsregistratie en salarisadministratie heeft bewust afscheid genomen van de omvangrijke dienstverleningsovereenkomsten, die in praktijk niet up-to-date blijken, en de schijn hebben van juridische werking. Een compact en steeds bijgewerkt service charter kan bijdragen aan het slim en efficiënt werken van de shared service organisatie.

Astrid Zwiers is Hoofd Dienstverleningsystemen bij P-Direkt, onderdeel van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties.
Drs Koen L.M. Perik RC, partner SIS Finance gevestigd in Amsterdam. SIS Finance adviseert en ondersteunt organisaties op het terrein van management en finance.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Koen,
jammer dat de nieuwe editor (software) van deze mooie website je niet uit laat verbaliseren.
Je stuk eindigt even abrubt als de zo gehaatte ondebreking van een spannende crime serie door reclame: “Dat is veeleer ee”.

Ik ben het héééélemaal niet eens met wat je schrijft. En niet zomaar, maar uit (positieve) ervaring met het middel.

Je schrijft: “SLA’s zijn te omvangrijk”
Niet in de organisaties waar ik heb gewerkt. In twee grote Multi-nationals waren bottom-up businessplannen de basis voor het hele cirkus: van product/markt combinaties tot en met acquisitie en promotieplanning en . . . je raadt het al: budget.
In de businessplannen, opgesteld door de werkvloer en geaccordeerd door de diverse hiërarchisch opeenvolgende druïdes, werd klip en klaar aangegeven wát met van (in mijn geval) marketing wilde hebben, wanneer en voor welke kosten. Dat was niet zo erg als het leek: ik had daar zelf een stevige say in. Uiteraard was het geheel SMART gedefiniëerd, inclusief meetpunten. Ja, inclusief resultaat !!! Wat is er nou omvangrijk aan een SLA per afnemer?

Je schrijft: “SLA’s zijn niet up-to-date”
Hoezo? Één jaar vooruit kijken is toch niet zo moeilijk? Per maand evalueren toch ook niet? What’s your problem?

Verplichte winkelnering
Tja . . . dat is wel wat. Ook dáár werd voor gezorgd: als ik mijn salaris niet bij elkaar sprokkeld kreeg in het bedrijf (want zó hard was het wel) dan kan ik naar buiten zónder langs afte gaan. Natuurlijk konden de BU-managers “naar buiten” en dat deden ze ook. Soms op mijn indicatie. Daar had men eerst wat uit te leggen (taximeter loopt) en zo vervolgens. Vaak met hangende pootjes weer terug naar intern.

Mickey Mouse gehalte
Producten & diensten, kwaliteit en kosten? Nee, ook wannéér!!!. Niks Mickey Mouse.

Je schrijft: “omvangrijke SLA’s”
Nee, ze staan in de businessplannen waar ik bij de opstelling ervan een behoorlijke vinger in de pap heb gehad. Wat is nou het probleem met een SLA van één persoon met 8 divisiesen 43 activiteiten? I don’t get it.

Je schrijft: “Van veel verschillende SLA’s naar één Service Charter”
What’s the problem? Excel is geduldig. Kijk in de Dikke van Dale onder “aggregeren” en het licht gaat aan.

Je schrijft: “Een charter is een plechtige verklaring”
Nee,hoor, een koude geturfde optelling van uurtjes, en output. Wel met drie handtekeningen eronder: die van de inerne opdrachtgever, van mij en van mijn stafbevoegde meerdere. Kijk, dat het bij de OVERHEID niet werkt is zal niemand verbazen. Dan zou ik het een huzarenstukje, sorry: slaatje noemen.

Groet,
Jos Steynebrugh
Innovatie Consultant
http://www.changeenhancement.nl

“.. een plechtige verklaring over het niveau van serviceverlening waar klanten op mogen rekenen…”
U bedoelt het level van de service waarmee je met de klant overeenstemming bereikt, een agreement als het ware…

De rilling voorbij, lees ik gelukkig elders in het artikel, dat er in plaats van verschillende SLA’s -nu dan service charters geheten- wordt gekomen tot 1 overeenkomst over alle producten. Kijk: dat scheelt een hoop werk. Hier wordt een beetje efficiency bereikt.

Waar vaak de oplossing wordt gevonden puur in een hervorming, een bijstelling, of een nieuwe naamgeving voor WAT er gebeurt (en daar lijkt het soms op in het artikel van SLA naar SC) lees ik gelukkig ook, dat er meer aandacht komt voor HOE het gebeurt.
Minder nadruk op de agreement, en meer op de service als het ware. Meer communicatie over sevicebeleving, maar uiteraard wel over wat er aan product/dienst/service is afgesproken dat er wordt geleverd, en wanneer en van welke kwaliteit.
Dat kon natuurlijk al lang (communiceren over de afspraken die zijn gemaakt), maar er komt nu kennelijk meer nadruk op: de (service)beleving, de wijze van communiceren, pro-activiteit, professionaliteit. Althans dat is de bedoeling.
Da’s een mooi streven, vooral als dat goed wordt gekoppeld met hen die feitelijk de werkzaamheden verrichten; de koppeling tussen het maken van afspraken en het uitvoeren ervan – daar loopt het nog wel eens mis.

Maar ook dan geldt nog wel: de SC up to date houden, anders moet dat systeem over drie jaar weer worden vervangen door een SA, of een SO, of …
En dan slurpen we de wijn toch weer op een andere manier.

Ronn van Etten,

Koen,

Ik ben het eens met Jos en met jou – tegelijkertijd!

Ik werk in de VS en mijn ervaring met General Motors is dat de Service Charter zeer zeker NIET zou werken.

Voor het ogenblik ben ik bij de belastingsdienst werkzaam [7.000 IT, 120.000 end-users] in Washington, DC, en ik ben entoesiast over dit artikel omdat het bij de IRS [Internal Revenue Service] WEL zou werken. Ik ben van plan je artikel te condenseren en te vertalen en hier bij de IRS te circuleren.

mvg – Jan

Op het moment dat er een “gedwongen” samenwerking plaatsvindt tussen leverancier en afnemer. Hebben beide de verantwoordelijkheid om “slimmer” te worden in het produceren/leveren van product/dienst aan de eindgebruiker.

Het kern probleem is niet een SLA de oplossing is ook niet direct om het een SC te noemen, met alle vorm veranderingen van dien.

Op het moment dat een SSC aan ketenintergratie doet moet er afstemming zijn op de interfaces. en zoals gezegd op PI’s / KPI’s.

De vertaling hiervan voor participanten op alle niveau’s en garanties t.b.v. continuiteit & innovatie.
Kan worden afgesproken in een vorm welke deze op de meest heldere / duidelijke vorm voor beide partijen vertaald.

De vorm van een SC is ambitieus en bied de mogelijkheid tot innovatie, klantgerichterwerken wat uiteraard in de beschreven werkomgeving geen slechte zaak is.
De kans om op die manier de verandering bottom-up te benaderen is ook niet verkeerd.

Het kiezen van een SLA of SC is in die zin relevant dat er vanuit hoofdlijnen de ruimte is voor innovatie, er kan worden gemeten of doelstellingen(ssc en klant) worden gehaald en continuïteit blijft gegarandeerd.

Flexibiliteit is nodig om afstemming te vinden tussen de interfaces welke kunnen verschillen afhankelijk van de afnemer.

service beleving is zeker relevant, nog belangrijker is een constructieve vorm innovatie te plegen. Laat er dus ook ruimte zijn hiervoor en niet alleen de focus op de beleving.

Beste allemaal,

Mijn ervaring: het echte probleem is de wijze waarop SLA’s tot stand komen en de wijze waarop ze worden gemanaged.
Dik of dun is minder spannend (dun is niet altijd beter), belangrijk is of die zaken erin staan die er ook in moeten staan. En nog belangrijker is dat de zaken er zo in staan dat ze voor beide partijen begrijpelijk en ook beinvloedbaar zijn.
Hoe je het ook wendt of keert, tussen opdrachtgever en opdrachtnemer moeten heldere afspraken bestaan over “wat” geleverd wordt en tegen welke prijs. Ten slotte is daar de “productiecapaciteit” (inclusief budget) van zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer op afgestemd.
Veelal worden dit soort afspraken op een bepaald managementniveau gemaakt, vaak als resultante van een iteratieproces. Hierbij moet de opdrachtgever veelal water in de wijn doen en zijn initiele eisen/wensen aanpassen aan zijn financiele mogelijkheden. Dan ontstaat veelal reeds het probleem. De aanpassingen worden niet altijd teruggekoppeld naar de werkvloer; het verwachtingspatroon aldaar klopt niet meer met de op hoger niveau gemaakte afspraken. Resultaat: klachten vanuit de werkvloer naar het management, etc. etc.
Dus, helder communiceren aan de werkvloer wat zij mogen verwachten.
Voor wat betreft het managen zie ik in het artikel een aantal zaken die mij zeer aanspreken. Het beeld komt daarbij naar voren dat zowel opdrachtgever als opdrachtnemer beiden verantwoordelijkheid dragen voor een goede dienstverlening, zowel “feitelijk” (= meetbaar) als in “beleving” (= subjectief). Ik ben het daar zeer mee eens, zowel in situaties van gedwongen winkelnering als ook in vrije keuze situaties. Overigens, in mijn beleving houdt de vrije keuze op vanaf het moment dat het contract gesloten is en ontstaat dan ook feitelijk een gedwongen winkelnering situatie. Ik ben dan ook zeer terughoudend waar het gaat over boeteclausules en dat soort zaken in contracten, maar dat terzijde.
Het managen kan alleen maar goed gaan als opdrachtgever en opdrachtnemer op basis van gelijkheid en met oog voor elkaars belangen met elkaar rond de tafel gaan.
Een echte “win-win situatie” (jawel!) dus.

Groet, Martin Arkesteijn

Ik wil graag 2 dingen zeggen over SLA’s een SSC of een SC.
Spreek niet meer over gedwongen winkelnering.
Dat is zo negatief voor de klant en zo beschermend voor de medewerkers van het SSC.
Hou het op Pseudo concurrentie en richt het SSC direct in als commercieel bedrijf met als basis Klantgerichtheid, deskundigheid van medewerkers en qua kosten marktconform.
Dat zijn enerzijds zacht te meten PI’s en anderzijds een harde Euro PI. Marktconformiteitstoetsen zijn haalbaar.

Het resultaat van dit soort organisatorische aanpassingen wordt bepaald door de cultuuromslag die de medewerkers van het SSC moeten ondergaan. Niet de vorm is doorslaggevend.

Medewerkerstransformatie:

Aan de kant van het SSC : Van collega naar leverancier van topprodukten aan de klant.

Aan de kant van de afnemer van produkten:
Van collega naar klant

Speel dit spel met volle overtuiging en het resultaat zal een geoliede machine die tegen de laagste kosten topproducten zal leveren.

Voorwaarde: Een vaste koers waar de hele organisatie achter moet staan.

Succes met uw taken

Toon alle 6 reacties
x
x