Het ‘nieuwe’ onderwijs schreeuwt om teamsamenwerking, veranderingsbereidheid van leraren, loopbaanontwikkeling, diversiteit van rollen en functies én goed leiderschap. Je zou verwachten dat er dan ook volop aandacht is voor effectief P&O beleid. Niets is minder waar.
Iedereen vindt wel iets van het onderwijs in Nederland. Hoe zit het in deze publieke arena met de leraren van nu die het onderwijs een gezicht geven? In welk krachtenveld doen ze hun werk? Hoe krijgen ze leiding en hoe worden ze ingewerkt? Hoe verloopt hun loopbaan en hoe worden ze geholpen na een ziekteperiode? En dan de hamvraag; hoe komt het dat iedereen een mening heeft over goed onderwijs, maar het stil blijft als we het hebben over goed personeelsbeleid?
De positie van personeelsadviseurs in deze arena is tot nu toe bescheiden. Ze zijn vooral achter de schermen bezig en proberen, zoals elke adviseur, ‘iets voor elkaar te krijgen zonder dat ze de baas zijn’. Toch vervullen ze, samen met het management, een belangrijke rol in de school. Goed P&O beleid zorgt immers voor een basisset van gemeenschappelijke regels en instrumenten. Dat biedt veiligheid en structuur aan de mensen die zich daardoor beter kunnen concentreren op hun eigen werk.
De meeste adviseurs die ik onlangs sprak zijn pas zo’n twee jaar bezig met het ontwikkelen van hun adviesrol in het P&O beleid. De invoering van de Wet BIO (januari 2007) heeft daarbij een handje geholpen. Sommige scholen pakten door en vormden de beheersmatige en administratieve P&O afdeling om naar een meer beleidsontwikkelende en adviserende. Voor de meeste directies golden echter andere prioriteiten, die te maken hebben met veranderingen in het onderwijs zelf. Het werk van de P&O adviseur vond dan ook geen vertaling in besluiten en zo stagneerden de ontwikkelingen.
Willen P&O beleidsplannen daadwerkelijk een vertaling krijgen naar de praktijk, dan moet de verticale communicatie, van boven naar beneden en omgekeerd, drastisch veranderen. Het spreekt voor zich dat dit een van de moeilijkste opdrachten in organisaties is. Er is weinig voor nodig om een school in dit verband te zien als een professionele organisatie. Daar hoort een professionele communicatie en houding bij van alle partijen, van boven tot beneden. Directies stellen daar beslissingen over de ontwikkeling van P&O beleid niet langer uit, maar nemen zelf initiatief en houden stug vol; managers nemen het P&O beleid serieus en vanuit hun eigen verantwoordelijkheid ter hand. P&O adviseurs doen goed voorwerk en komen met adviezen en voorstellen vanuit hun eigen vakkennis. Ze versterken elkaar dan meer dan nu vaak het geval is.
De waarde van P&O beleid gaat nu echter verloren in de veelheid van veranderingen in het onderwijs. Docenten worden naast hun onderwijskundige taken steeds vaker gevraagd om mee te denken en andere, teamoverstijgende rollen te vervullen in het kader van beleidsontwikkeling en onderzoek. Het onderscheid tussen docenten, managers en P&O - stafmedewerkers wordt op die manier steeds minder scherp. Dat is de wereld op zijn kop. Ik pleit hier dan ook voor de stelling: laat docenten hun onderwijsvak goed uitoefenen. Laat managers leidinggeven en laat P&O adviseurs beleid maken. Laat iedereen vooral doen waar ie goed in is.
De komende jaren worden bepalend voor de groei van goed P&O beleid op scholen. Dat gaat zichtbaar worden in de manier waarop docenten met plezier hun vak uitoefenen en samenwerken. En in de kwaliteit van leiderschap. Maar het betekent ook aandacht voor intranet of een servicedesk met informatie over de afspraken in de school en antwoorden op veelgestelde vragen. Op die manier kan de P&O adviseur zich bezighouden met zijn advieswerk. Goed P&O beleid betekent ook aandacht voor de koppeling tussen de organisatiedoelen en de ambities van mensen. Aandacht voor strategische personeelsplanning om zo beter te kunnen anticiperen op vraag en aanbod van goede vakkrachten in de toekomst. Maar het betekent vooral hard werken voor de P&O afdelingen en versterking zoeken bij de beslissers. Resultaten en voortgang goed zichtbaar maken voor docenten en ondersteunend personeel. Kortom, de tijd is rijp. Het is nu nog een kwestie van doorpakken.
Rity van der Avoort
Organisatie adviseur bij adviesbureau CINOP
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
als voorzitter van een schoolbestuur in het primair onderwijs weet ik uit eigen ervaring dat het onderwijs nu pas met POP's, functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken aan de gang gaat. Het is een stroperig proces om dit ingevoerd te krijgen. De meeste aandacht gaat toch altijd uit naar het werk in de klas met leerlingen en al het andere lijkt bijzaak. Ik ben het volledig met u eens dat dit redelijk kortzichtig is, gelet op de enorme vergrijzing in het lerarenbestand, om maar niet te spreken over de uitstroom op directeurenniveau. Investeren in eigen opvolging en personeel motiveren om verder te kijken dan het eigen klaslokaal is een gezamenlijke opgave van P&O en directies. Ik stel dan wel voor om dat op een creatieve manier te doen, die beter aansluit bij de primaire focus van onderwijsmensen: wat schiet de leerling ermee op?
Dit vraag in mijn ogen om een geintegreerd en praktisch personeelsbeleid, waarbij een directe relatie ligt tussen de ontwikkeling van de medewerker, de resultaten in de klas, het terugdringen van ziekteverzuim en het bieden van (horizontaal) carriereperspectief.
Marianne Eussen
executive coach