Waar is die Innovatietafel toch?

Dagelijks beheerst het ons van de vroege ochtend tot de late avond: het operationeel houden van de tent. Met een hoog ‘hier en nu’ achtig gehalte. Geïnfecteerd met dat efficiency-virus, gericht op ‘huis op orde’ en hygiëne in de boekhouding, strak georganiseerde werkprocessen – sterk protocollair gestuurd, ontbeend van overtollige vetranden of overdreven luxe. Keurig gestandaardiseerd en geüniformeerd, een heftige ‘one size fits all’ achtige geur uitstralend. Holadiee, je kunt je dus voorstellen dat zo’n cocktail veel overeenkomsten heeft met een dampende schotel asperges – als silo’s allemaal netjes naast elkaar. Begrijpelijk dat Gijs van Wulfen (schrijver Managementboek van het jaar 2017) het heeft over ‘Managers say yes to innovation, only if doing nothing is a bigger risk’.

Lineair of exponentieel?

Uiteraard, tot uw dienst! Ware het niet dat we momenteel aan de vooravond staan van de vierde Industriële revolutie. Met werkelijk een ongeëvenaarde tsunami aan technologische veranderingen: robots, kunstmatige intelligentie, geavanceerde hersenwetenschap, genetica, nanotechnologie, quantumcomputers, etc.

Een ontwikkeling die zich het beste laat toelichten aan de hand van de volgende simpele vraag: ‘zet eens 30 stappen achter elkaar – gewoon in stapjes 1-2-3-4-5; hoeveel meter leg je dan af?’. Antwoord: waarschijnlijk afhankelijk van de omvang van je schoenen en voetstappen ergens tussen de 20 en 30 meter. Maar wat is de afgelegde afstand, niet lineair, maar exponentieel (in stapjes 1-2-4-8-16 etc). Antwoord: dan leg je een afstand af die vergelijkbaar is met een paar rondjes rond de aarde! Huh?

Even een duikje in onze klassiekers: verplaats je even zo’n dikke 1.500 jaar gelee naar India. Heersende vorst Shirham wilde Sissa ben Dahir – die net het schaakbord had uitgevonden – belonen voor zijn uitzonderlijke prestatie. Op de vraag van de koning welke beloning hij voor zijn noviteit zou wensen, antwoordende slimme Sissa: ‘ach Majesteit, geef me één rijstkorrel om op het eerste vakje te leggen, twee om op het tweede vakje te leggen, vier om op het derde vakje te leggen, en laat mij zo, O koning, elk van de vierenzestig vakjes van het schaakbord bedekken.’ De koning was stomverbaasd over zo’n bescheiden verzoek, niet meer dan een handvol rijst voor deze geweldige uitvinding! Maar als de koning zijn hofwiskundige erbij zou hebben gehaald, zou hij waarschijnlijk niet meer zo blij geweest zijn. Laten we eens nagaan om hoeveel rijst Sissa heeft durven vragen: op het eerste vakje ligt slechts een rijstkorrel; het aantal rijstkorrels op elk volgende vakje is steeds het dubbele van het aantal op het vorige vakje. In totaal vraagt Sissa om 18.446.744.073.709.551.615 rijstkorrels (mind you: getal met maar liefst 20 cijfers), of wel driehonderdmiljard kubieke meter rijst. Hiermee zouden we de complete BeNeLux met een meters dikke laag rijst kunnen bedekken…

Als we ons dan realiseren dat die huidige technology-push slechts één taartpunt is van ons gehele ecosysteem (uiteraard een hele dominante, dé driver), maar dat er zijn verschillende andere onderwerpen zijn die in hetzelfde tempo ontwikkeld moeten worden – zoals (inter)nationale wet/regelgeving, gebruikersacceptatie, triple helix, infrastructuur, privacy, cyber security, dan vraagt dat om een andere wijze van organiseren!

Innovatie versus regulier proces

Je hoeft dus echt geen profeet te zijn om te voorspellen dat innovaties en reguliere day-to-day business twee totaal verschillende processen zijn – die overigens wel een sterke onderlinge wisselwerking hebben. Kijk maar naar het reguliere proces: dat kenmerkt zich in de regel door voorspelbaarheid en maakbaarheid. Is gebaseerd op de beheersing van het bestaande. En wordt gestuurd op basis van kpi’s, sla’s en dvo’s, verpakt in een korte termijn strakke managementcontracten (looptijd: 1 jaar). Overwegend staat uit de eigen organisatie centraal en is het top-down ingericht (één besluitvormingsarena, duidelijk begin- eindpunt, inhoud probleemstelling ligt vast, probleem is structureel te benaderen).
Innovatie daarentegen is gebaseerd op onzekerheid (meer rondes van besluitvorming, actoren komen en gaan en handelen strategisch, verschillende arena’s, geen duidelijk begin- en eindpunt, probleem is van alle kanten te beschouwen), kan overal vandaan komen (‘daar waar je het minst verwacht’) en is in de regel gebaseerd op netwerkachtige samenwerkingsvormen (netwerkleiderschap/triple helix).

Regulier proces  
- ‘hier en nu’ (looptijd max. 1 jaar)
- gebaseerd op voorspelbaarheid en risicoreductie
- lineair werktempo
- focus eigen organisatie
- sturing o.b.v. kpi's
-  top-down

Innovatieproces
- ‘daar en straks’ (looptijd min. 3-5 jaar)
- gebaseerd op onzekerheid
-  exponentieel werktempo
-  focus netwerkleiderschap/triple helix
- sturing o.b.v. vertrouwen
- balans top-down/bottom-up

Een paar verwonderingen …

Wat mij dan toch wel wat verwondert als ik zo door mijn oogharen kijk, is dat we innovaties nog te veel managen op de wijze waarop we de reguliere business besturen.
(1) dat er onvoldoende sprake is van samenhang en verbinding tussen afzonderlijk georganiseerde innovatie-initiatieven;
(2) dat de relatie tussen het reguliere proces en innovaties onvoldoende professioneel is georganiseerd;
(3) dat er op executive managementniveau veelal geen adequate borging is van de innovatieportefeuille;
(4) dat we bij innovaties te veel nadruk leggen op de techniek en te weinig op de concrete toepassingen en de waarde die we daarmee kunnen creëren;
In tijden van lineaire innovaties niet iets om wakker van te liggen, maar in huidige wereld van zich exponentieel ontwikkelende techniek wel degelijk vette issues.

No regret: creëer op hoogste niveau een innovatietafel

Er bestaat geen groter gevaar dan alsmaar te blijven ‘hobbyen’ met spannende innovaties – veelal ver verwijderd van de business. Leuke experimenten, om na afloop ervan elkaar wat glazig aan te kijken waarna het in de regel dood voor de kast neerploft. Mijns ziens doorbreek je dat patroon maar op één manier: door op het hoogste managementniveau een innovatietafel in te richten – voorgezeten door een executive boardmember. Waar vraag (vanuit de business, toepassingsgericht) en aanbod (vanuit de techniek) elkaar periodiek ontmoeten. Een marktplaats waar wordt gewerkt aan de professionalisering van innovaties vanuit zowel de strategic fit (‘is er synergie met onze business’), het verdienmodel (‘is het op termijn bedrijfseconomisch levensvatbaar’) als de kansrijke next-step (‘hoe bereik ik de volgende fase van de innovatielevenscyclus’).

Daarmee positioneer je innovaties niet alleen op het juiste niveau, je dwingt de business om na te denken hoe zij vanuit het ‘hier en nu’ ook in het ‘daar en straks’ in charge zijn. Niet voor niets dat de Insead hoogleraar Yvez Doz van mening is dat de belangrijkste reden dat organisaties verdwijnen, ‘m niet zit in het doen van de verkeerde dingen, maar in het te lang blijven hangen in hetgeen men al jarenlang deed …

Afstemming tussen vraaggestuurd en aanbodgericht innoveren

Een innovatietafel creëert een marktplaats tussen enerzijds aanbodgericht innoveren (sterk gedreven door toepassing van nieuwe technologie) en vraaggestuurd innoveren (gedomineerd door de innovatie-agenda vanuit de business). Om zo met elkaar te werken aan een overall projectportfolio – enerzijds als overzicht van alle innovaties, anderzijds ter vergroting van de onderlinge verbindingen tussen al die initiatieven en de running business.