Martin Winterkorn moest opstappen na het VW-schandaal, er was geen andere optie. Nadat hij werd geprezen als de machtige manager die zelfs de peetvader van VW, Ferdinand Piëch, overklaste, smolt zijn reputatie als sneeuw voor de zon. Bovendien sleurde hij onvermijdelijk nog enkele andere senior managers met zich mee in zijn val, zonder daarbij rekening te houden met hun eerdere prestaties. Wat sommigen omschrijven als ‘verantwoordelijkheid nemen’, noemen sociologen ‘face-lifting’. Ondertussen is de zoektocht begonnen naar wie verantwoordelijk is, en de namen van de ‘schuldigen’ zullen uiteindelijk genoemd worden na een proces dat hoogstwaarschijnlijk lang zal duren.
Hoe regelmatig dit soort zaken ook gebeuren binnen bedrijven: het is duidelijk dat de schandalen vaak weinig te maken hebben met de medewerkers op managementniveau, maar veel meer met de verborgen krachten achter organisaties.
VW-schandaal: twee lessen
Ten eerste: hoe eenzamer het wordt aan de top, hoe minder managers betaald worden omwille van de beslissingen die ze nemen. Deze beslissingen worden grotendeels overgelaten aan de talloze middenmanagers die belast zijn met het vertalen van de geweldige, vooruitstrevende ideeën van het topmanagement in daden. Het is het middle management dat beslist over de uitvoering. Het topmanagement wordt betaald om de façade van het bedrijf op te houden voor de buitenwereld en bepaalt in belangrijke mate het imago van het bedrijf. Topmanagers zijn dus bijna letterlijk ‘het gezicht’ van een organisatie. De Zweedse socioloog Nils Brunsson ontdekte dat organisaties, ongeacht hun formele structuren en informele regels, ‘geruchten’ verspreiden enkel en alleen om externe stakeholders te imponeren. Als de verwachtingen van die stakeholders, zoals het publiek, de massamedia of politieke instanties, veranderen, veranderen ook de façade en het gezicht. Dat gebeurde met Martin Winterkorn. Hij was het belangrijkste gezicht van VW, en omdat hij werd beschouwd als de verantwoordelijke persoon in de affaire moest een ‘face-lifting’ plaatsvinden. Veranderen van gezicht helpt organisaties om intern ongewijzigd te blijven, terwijl aan buitenstaanders de indruk wordt gegeven dat zinvolle beslissingen genomen worden en belangrijke beleidsmakers aan de kant worden geschoven. Het tegendeel is waar.
Een wissel van het topmanagement is voor organisaties de makkelijkste manier om aan te geven dat er sprake is van verandering, hoewel er eigenlijk niets wijzigt.
Wist Martin Winterkorn welke mensen echt verantwoordelijk waren voor het schandaal? Waarschijnlijk niet, aangezien wellicht niemand makkelijk met de vinger kon worden gewezen. Dat is de tweede les die we kunnen trekken uit het VW-schandaal. Naast weloverwogen overtredingen is er sprake van wat de Duitse socioloog Niklas Luhmann in de jaren zestig ‘nuttige illegaliteit’ noemde: doelbewust afwijken van de formele regels van de organisatie in het belang van de organisatie. Gezien het feit dat er in organisaties vaak heel wat formele regels zijn, zowel omwille van interne als om externe redenen, zijn afwijkingen van formele regels heel gebruikelijk. Bij deze illegale afwijkingen gaat het niet noodzakelijk om sabotage. Integendeel. Ze zorgen ervoor dat alles sneller en doeltreffender verloopt dan bij de bureaucratische procedures.
In een bepaalde naoorlogse vliegtuigfabriek bijvoorbeeld werden draadsnijtappen gebruikt, hoewel ze om veiligheidsredenen formeel verboden waren. Toch werd het gebruik van die tappen getolereerd door de leidinggevenden, omdat de arbeiders aan de montageband zo sneller konden werken. Het belangrijkste mechanisme dat die illegale, maar nuttige praktijken in stand houdt, is stilzwijgen. Zowel arbeiders als leidinggevenden praten niet over deze illegale ‘shortcut’ om te voorkomen dat er melding van wordt gemaakt en iemand wordt gestraft, waardoor die nuttige praktijken uiteindelijk zouden verdwijnen. Het is moeilijk te zeggen wie dergelijke praktijken in het leven geroepen heeft. Ze worden gezamenlijk en geleidelijk aan ontwikkeld en ingevoerd door iedereen samen. Ze nestelen zich als het ware in de dagelijkse activiteiten van de organisatie. In die zin vormen externe managementconsultants een van de grootste bedreigingen voor nuttige illegaliteit. Ze kunnen deze immers blootleggen, en dus het voortbestaan ervan in gevaar brengen, alsook de efficiëntie die gepaard gaat met het niet naleven van de regels. Dat is volgens Stefan Kühl, een Duitse organisatiesocioloog, dan ook de voornaamste reden waarom de mensen op de werkvloer consultants niet graag zien komen.
En VW? Wel, een uitvinding die flink wat tijd en geld bespaart bij de ontwikkeling en productie van dieselmotoren die voor de rest conform de wet zijn, is … nuttig. Dat de leidinggevenden hoogstwaarschijnlijk niet op de hoogte waren van deze praktijken, is inherent aan deze informele methode. Geen vragen stellen over en geen vraagtekens te zetten bij een praktijk, zorgt voor een gemakkelijke onwetendheid bij zowel senior managers als hun medewerkers.
In die zin is het zeer waarschijnlijk dat het topmanagement van VW alles wist – zonder het te weten. De personen die aan het eind van het onderzoek als de schuldigen van het VW-schandaal worden aangewezen, zijn dus misschien niet degenen die de praktijk hebben ingevoerd, maar het zijn wel de mensen die formeel verantwoordelijk waren. Diegenen die de ‘face-lifting’-rol bij VW op zich namen.
De aanstelling van Christine Hohmann-Dennhardt, een voormalige rechter, als nieuwe directeur corporate governance is alvast een eerste, heel slimme zet.
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Mag ik mij beperken tot uw eerste les, die te trekken is uit het VW dieselschandaal? Uw analyse is heel interessant en is redelijk van toepassing op een heel aantal beursgenoteerde bedrijven, waar topmensen gemakkelijk uitwisselbaar zijn.
Maar juist niet op het Volkswagen concern. Als er twee personen in de bedrijfsgeschiedenis zijn geweest die met al hun vezels aan het bedrijf verbonden zijn geweest en alles over de techniek en de doorwerking van processen hebben willen weten zijn het “aartsvader” Ferdinand Piëch en zijn beste leerling Martin Winterkorn. Neemt u als klein voorbeeld de overbekende videoclip opgenomen in mijn bijdrage op managementsite getiteld “Dieselgate: hoe cultuur en macht tussen de wielen raakten” waarin Winterkorn op de IAA Frankfurt 2011 in een nieuw Hyundai model plaats neemt en daar van de kleinste details op de hoogte gebracht wil worden. En deze man zou niet geweten hebben van de software oplossing, die het vanaf 2006 mogelijk maakte om dieselmotoren in Volkswagens in Amerika aan de daar geldende normen van uitstoot te laten voldoen? Die daarmee de strijd met Toyota dacht te kunnen aangaan om de hegemonie van importauto’s in de VS?
Met hartelijke groet, Lisa van de Bunt
Er gaat niemand iets doen zonder formeel akkoord van de Chef in de hiërarchie en dat gaat van boven tot onder. Bij VW was er niets anders aan de hand dan t dat de verantwoordelijke Chef ( Winterkorn en anderen uit de Porsche kliek) geen cent willen uitgeven voor innovatie in motoren. Immers alle achterhaalde motoren gaan van Audi naar Seat en Skoda en van VW idem dito. Om de prestaties van de motoren naar een hoger niveau te krijgen is alles geoorloofd ook bedrog van de klanten met z.g.n. sjoemel software. Alles om de winstcijfers te optimaliseren zonder de noodzakelijke investeringen. VW heeft zijn eigen toren van Babel gebouwd en ook die is ingestort. Hoogmoed komt voor de val en ook de begeerte groot te zijn heeft al menigeen klein gemaakt.
Thank you very much for your critical reply, I like it a lot! Usually, we tend to draw quick causal connections not only between cause and effects, but between those people causing something and those being affected. This refers to common sense. The basic purpose of my notes on the case is more to introduce a little bit more of complexity and distance to the case. There is certainly no doubt about the technological savvy of both prominent players and their eagerness to influence the technological developments in their company. However, I still see the formal and informal connections both had with their company as extremely selective. Formal lines of reporting and informal ties are both organizational means to reduce the overwhelming complexity of communication, they help to keep the amount of communication ‘manageable’. Though, there is way more organizational reality than what they have been involved in. Winterkorn might have known something, but he won’t have known everything, especially if the phenomenon he is confronted with is of an emergent nature like such organizational practices, being hardly traceable to an individual’s single intention. The striking point of the case is that managers at the top (or those at the front page) are oftentimes chased by emergent processes rather than they being able to steer them. In a sense, they are driven by what they don’t know. This is contrary to what we (and often enough they themselves) think. To me, the subcutaneous power of the organization as a self-organizing system comes to the fore here, which is mainly and sublimely veiled by the faces of managers. It seems as whether we have not fully understood that hidden and emergent power and little about how to make properly use of it.
Best regards,
Ralf Wetzel
Vlerick Business School