Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Beste Ralf Wetzel,

Mag ik mij beperken tot uw eerste les, die te trekken is uit het VW dieselschandaal? Uw analyse is heel interessant en is redelijk van toepassing op een heel aantal beursgenoteerde bedrijven, waar topmensen gemakkelijk uitwisselbaar zijn.
Maar juist niet op het Volkswagen concern. Als er twee personen in de bedrijfsgeschiedenis zijn geweest die met al hun vezels aan het bedrijf verbonden zijn geweest en alles over de techniek en de doorwerking van processen hebben willen weten zijn het “aartsvader” Ferdinand Piëch en zijn beste leerling Martin Winterkorn. Neemt u als klein voorbeeld de overbekende videoclip opgenomen in mijn bijdrage op managementsite getiteld “Dieselgate: hoe cultuur en macht tussen de wielen raakten” waarin Winterkorn op de IAA Frankfurt 2011 in een nieuw Hyundai model plaats neemt en daar van de kleinste details op de hoogte gebracht wil worden. En deze man zou niet geweten hebben van de software oplossing, die het vanaf 2006 mogelijk maakte om dieselmotoren in Volkswagens in Amerika aan de daar geldende normen van uitstoot te laten voldoen? Die daarmee de strijd met Toyota dacht te kunnen aangaan om de hegemonie van importauto’s in de VS?

Met hartelijke groet, Lisa van de Bunt

Bedankt voor je krachtige reactie Lisa

In Duitsland is alles wat er in een organisatie gebeurt onder ogen van de Chef geweest.
Er gaat niemand iets doen zonder formeel akkoord van de Chef in de hiërarchie en dat gaat van boven tot onder. Bij VW was er niets anders aan de hand dan t dat de verantwoordelijke Chef ( Winterkorn en anderen uit de Porsche kliek) geen cent willen uitgeven voor innovatie in motoren. Immers alle achterhaalde motoren gaan van Audi naar Seat en Skoda en van VW idem dito. Om de prestaties van de motoren naar een hoger niveau te krijgen is alles geoorloofd ook bedrog van de klanten met z.g.n. sjoemel software. Alles om de winstcijfers te optimaliseren zonder de noodzakelijke investeringen. VW heeft zijn eigen toren van Babel gebouwd en ook die is ingestort. Hoogmoed komt voor de val en ook de begeerte groot te zijn heeft al menigeen klein gemaakt.

Dear Lisa van de Bunt,

Thank you very much for your critical reply, I like it a lot! Usually, we tend to draw quick causal connections not only between cause and effects, but between those people causing something and those being affected. This refers to common sense. The basic purpose of my notes on the case is more to introduce a little bit more of complexity and distance to the case. There is certainly no doubt about the technological savvy of both prominent players and their eagerness to influence the technological developments in their company. However, I still see the formal and informal connections both had with their company as extremely selective. Formal lines of reporting and informal ties are both organizational means to reduce the overwhelming complexity of communication, they help to keep the amount of communication ‘manageable’. Though, there is way more organizational reality than what they have been involved in. Winterkorn might have known something, but he won’t have known everything, especially if the phenomenon he is confronted with is of an emergent nature like such organizational practices, being hardly traceable to an individual’s single intention. The striking point of the case is that managers at the top (or those at the front page) are oftentimes chased by emergent processes rather than they being able to steer them. In a sense, they are driven by what they don’t know. This is contrary to what we (and often enough they themselves) think. To me, the subcutaneous power of the organization as a self-organizing system comes to the fore here, which is mainly and sublimely veiled by the faces of managers. It seems as whether we have not fully understood that hidden and emergent power and little about how to make properly use of it.

Best regards,
Ralf Wetzel
Vlerick Business School

Toon alle 4 reacties
x
x