Visie vertalen naar realiteit

Richting geven en duidelijkheid scheppen zijn de eerste verantwoordelijkheden van een leider. Met behulp van een missie en een visie maakt een leider duidelijk waarom de organisatie moet blijven bestaan, wat haar bestaansrecht is, maar ook waar de organisatie op de langere termijn wil uitkomen. Het merendeel van leidinggevenden en managers beschouwt het hebben van een visie als een nuttig managementinstrument. Een visie werkt samenbindend, het inspireert medewerkers en kan een bijdrage leveren aan omzet- en winstcijfers.

Collectieve ambitie

Volgens Mathieu Weggeman (‘Leidinggeven aan professionals? Niet doen’) is het de taak van het hoger management om te investeren in het ontwikkelen van een collectieve ambitie (de combinatie van missie en visie). ‘Een collectieve ambitie moet door iedereen in het topmanagement gedragen worden maar ook door het merendeel van de overige medewerkers. De invloed en betrokkenheid van het topmanagement bij het uitdragen van de collectieve ambitie is cruciaal. Als de hoogste leidinggevenden niet in een collectieve ambitie geloven, blijft de effectiviteit daarvan gering. De belangrijkste taak van het topmanagement is het voortdurend uitdragen en versterken waar de organisatie voor staat’. Prof. Dr. Mr. S. ten Have komt in ‘Succesvol veranderen en besturen door richting, consistentie, samenhang en feedback’ tot een vergelijkbare conclusie. ‘Het topmanagement moet eensgezind en volledig gecommitteerd en betrokken zijn. De leider van de organisatie en de andere topmanagers moeten persoonlijk en zichtbaar overtuigd zijn van het nut en de noodzaak van de verandering. Het is in zijn ogen van belang dat het management de centrale waarden voor de organisatie bepaalt. Verdeeldheid of twijfel kan desastreus zijn voor de organisatie. Daarom is het zaak managers die niet mee willen of kunnen tijdig te vervangen’. Ook het ‘8 fasen proces’ voor succesvol veranderen' van Prof. John Kotter vertoont grote overeenkomsten met de filosofie van Weggeman en ten Have. Voor John Kotter is de voorwaarde voor veranderen het besef van de urgentie voor alle betrokkenen. Daarin ziet hij een cruciale rol voor de leider die daarin wordt bijgestaan door een groep enthousiaste mensen uit de volle breedte van de organisatie. Kotter noemt dit een ‘leidende coalitie’. ‘Om onzekerheid, angst en wantrouwen te beperken is het van belang dat medewerkers weten waar ze aan toe zijn. Het is aan het leiderschap om medewerkers op een duidelijke en geloofwaardige manier over de veranderingen te informeren’.

Kernwaarden
Zowel Weggeman, Kotter als ten Have zien een identieke centrale rol voor het topmanagement als het gaat om het opstellen en verwoorden van een visie. Mathieu Weggeman voegt daar nadrukkelijk ook de invloed van het hebben van duidelijke kernwaarden aan toe. Een collectieve ambitie moet volgens hem op inspirerende en enthousiasmerende wijze richtinggevend zijn voor het gewenste gedrag van de medewerkers. ‘Het moet ook antwoord geven op de vraag waarom een medewerker er trots op kan zijn om bij die organisatie te werken. De aantrekkingskracht die een organisatie op een medewerker heeft, wordt voor een belangrijk deel bepaald door de gevoelde overeenstemming tussen de persoonlijke doelen en de hogere doelen, oftewel de missie van de organisatie. Het is de kunst om een visie, met de daarvan afgeleide kernwaarden waar de organisatie voor staat, te koppelen aan de persoonlijke doelen van mensen. Hierdoor kunnen zij zichzelf persoonlijk identificeren met de groep waar zij deel van uitmaken’.

De vertaling naar de praktijk

Tot zover de theorie. De praktijk blijkt vaak minder romantisch. Tussen het hebben van een visie en er echt inhoud aan geven bestaat een grote kloof. De vertaling van de relatief abstracte kernwaarden naar concrete gedragsrichtlijnen en acties blijft in een groot aantal gevallen achterwege. Er wordt onevenredig veel tijd geïnvesteerd in het opstellen van een missie en te weinig in het realiseren daarvan. Via de bekende ‘zeepkistsessie’ wordt de visie, nadat deze is opgesteld, aan het voltallige personeel gepresenteerd. In veel gevallen is dit in een klein gezelschap tot stand gekomen of van hogerhand opgelegd en ontbreekt het aan draagvlak. Vaak blijft het bij die eenmalige presentatie. Het visieproject is afgerond en gecommuniceerd. En iedereen gaat weer over tot de orde van de dag.

Voor het ontbreken van het vervolg zijn verschillende oorzaken aan te wijzen. Soms was het opstellen van een visie een verplicht nummer dat bleek te zijn opgelegd van hogerhand. Het ontbreekt dat aan echt en gemeend commitment van de leiding. Soms is het topmanagement gewoon niet in staat om de abstracte begrippen verder te vertalen in concrete acties en gedragsbepalingen. Maar ook blijkt regelmatig dat de ‘leidende coalitie’ achter de schermen toch minder eensgezind is dan men dacht. Ik heb regelmatig gezien dat een collectief opgestelde ambitie uiteindelijk niet altijd door alle leden van het topmanagement volledig werd ondersteund. Diep in hun hart was men het niet eens met de gekozen richting omdat de verandering negatieve gevolgen had voor zijn of haar positie. Ook komt het voor dat men ‘reorganisatie-moe’ is en sceptisch is over weer een nieuwe richting. In veel gevallen durft men die bezwaren niet openlijk uit te spreken. De tegenwerking manifesteert zich dan in passiviteit, negativisme maar soms ook in lijdzaam verzet.

Het komt, na het op papier zetten en verwoorden van de visie, neer op koersvastheid, discipline en volharding. Stap voor stap moet die visie geconcretiseerd moeten worden in tastbare operationele doelen. Daar ligt de belangrijkste taak voor het hoger management, de directie dan wel de leiding van de organisatie. Zij zal bereid moeten zijn tijd en energie in dit moeizame proces te blijven steken en de overtuiging demonstreren om de visie ook echt in realiteit om te zetten. Door het voorbeeld te geven, anderen aan te spreken, indien nodig afscheid van hen te nemen die niet mee willen of kunnen en de trots te blijven voeden van de medewerkers die in de organisatie werken. Alleen op deze wijze kan de strekking van de waarden waar de organisatie voor staat betekenis gaan krijgen tot op het niveau werkvloer.