In vijf stappen uw strategische doelen bereiken?

Nog nooit was strategie, en vooral de uitvoering van de strategie zo belangrijk als nu. Echter: onderzoek toont aan dat de meeste organisaties er niet in slagen hun strategie succesvol uit te voeren. Dit heeft een duidelijke oorzaak: veel organisaties gebruiken nog steeds management processen die zijn ontworpen om organisaties van de vorige eeuw mee te besturen: top-down, financieel gedreven en gericht op taktiek.

Het gaat erom om strategie en de uitvoering ervan tot een doorlopend proces te maken, een proces waarvan niet alleen het top management zich verantwoordelijk voelt, maar juist iedereen binnen de organisatie.

De vijf principes van de Strategy Focused Organization zijn:

1. Vertalen van de strategie in operationele termen
De visie van een organisatie moet zodanig worden vertaald dat elke medewerker weet hoe zij moet handelen. En hulpmiddel hierbij is de Balanced Scorecard (BSC). Het management dwingt zich m.b.v. de BSC om haar visie in termen uit te drukken die begrijpelijk zijn voor degenen dagelijks de visie moeten realiseren. Wat helpt is te benoemen waar het focus moet liggen in de eerstvolgende periode; bijvoorbeeld kostenreductie of klantgerichtheid en vervolgens de onderdelen van de organisatie te vragen hoe ze daar zo concreet mogelijk aan bij gaan dragen door met een 'verbeter-plan' te komen

2. (In)richten van de organisatie op de strategie
Het uiteindelijke doel van een organisatie is het creëren van synergie. Opdat de organisatorische prestaties meer dan de som van zijn delen kunnen zijn, moeten de individuele strategieën worden verbonden en geïntegreerd.

Organisaties worden traditioneel opgebouwd rond verschillende functies. Elke functie heeft zijn eigen kennis en specialiteit. De meeste organisaties ondervinden echter veel problemen bij het coördineren van de verschillende functies. Dit resulteert in functionele ‘silo’s’, die de barrière vormen voor de uitvoering van de strategie.

Op strategie gefocuste organisaties zijn in staat om door de barrières heen te breken die tussen de verschillende functies bestaan. De strategische thema's en de prioriteiten worden hierbij gericht d.m.v. de BSC. De organisatorische eenheden krijgen hiermee een consistente richting en set van prioriteiten. Dit zorgt er uiteindelijk voor dat het geheel groter is dan de som der delen.

3. Maken van de strategie tot ieders dagelijkse werk
Wanneer een nieuwe strategie is vastgesteld kan het topmanagement die niet alleen uitvoeren. Dit vereist een actieve bijdrage van iedereen binnen de organisatie. Strategie gefocuste organisaties zorgen ervoor dat alle werknemers de strategie volledig begrijpen en hun dagelijks werk uitvoeren op een manier die bijdraagt aan het succes van de strategie. Dit komt dus neer op goede communicatie. Concrete maatstaven en doelstellingen maken het makkelijker om op te focussen, om de belangrijkste prioriteiten te identificeren en mee bezig te gaan.

4. Omvormen van het strategisch proces tot een dagelijks doorlopend proces
Binnen veel organisaties is management gebaseerd op budgetten en werkplannen. Strategie gefocuste organisaties gebruiken een proces om de strategie te managen welke financiële budgetten, maandelijkse reviews en de strategie integreert in een doorlopend proces.

Nieuwe ideeën en leren binnen een organisatie ontstaan dagelijks. In plaats van ‘te wachten’ op de nieuwe budgetcyclus worden de prioriteiten en scorecards direct bijgesteld. Het monitoren van de uitvoering is hierin dus heel belangrijk, de kern ervan is om de acties te identificeren om de doelstellingen te kunnen halen.

5. Mobiliseren van verandering door sterk en effectief leiderschap
De belangrijkste voorwaarde om succes in strategie implementatie te bereiken is actieve betrokkenheid van het management. Een nieuwe strategie vereist veranderingen in elk deel van de organisatie, en teamwork om deze veranderingen te coördineren.

De eerste taak van het management van een strategie gefocuste organisatie is om de medewerkers te overtuigen van de noodzaak tot verandering. Als de strategie op die manier is gecommuniceerd komt het daarna op aan op de traditionele overlegstructuren, die veelal gebaseerd zijn op macht, te verlaten. Organisaties creëren hiertoe bijvoorbeeld strategie teams als onderdeel van een open communicatie om de beste ideeën naar voren te laten komen, zodat medewerkers hun ondernemingszin weer terugvinden en het beste voor henzelf en daarmee ook voor de belangen van de organisatie te realiseren.

Ontkenning is dominante toekomststrategie
Ontkenning is niet alleen het grootste gevaar dat beleidsmakers bedreigt, het is de dominante intellectuele strategie waarmee mensen de toekomst tegemoet treden.

De muziekindustrie is een goed voorbeeld van deze ontkenning en slechte voorbereiding. De muziekindustrie reageerde hysterisch op het downloaden van muziek. Doordat hun businessmodel bedreigd werd, weigerden ze de kansen ervan in te zien. Apple reageerde wel adequaat met het opzetten van een muziekservice. Opnieuw reageerde de industrie niet goed omdat Apple een computerbedrijf was en niet in de muziekbedrijfstak zat. De industrie dacht wel nog zaken met Apple te kunnen doen. De rest is geschiedenis: de iPod voor gedownloade muziek werd in de markt gezet en het businessmodel van de muziekindustrie was verleden tijd.

Het is dus niet alleen belangrijk te erkennen dat bepaalde dingen waar kunnen zijn en dat andere partijen ergens toe in staat zijn, maar ook om kritisch de eigen aannames tegen het licht te houden en te kijken in hoeverre het eigen businessmodel op deze verkeerde aannames berust. Pas daarna kan een alternatief scenario ontwikkeld worden.

De rubriek ACTUEEL informeert u over recent verschenen artikelen in andere media. Bij elke bijdrage vermelden wij de oorspronkelijke bron. (bron: Passionned)

Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren

Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)

Word een pro!

SCHRIJF MEE >>

Meer over Strategie