Vijf krachten om ze mee te krijgen

Hoe krijg je ze mee? Een vraag waar menig veranderaar zich het hoofd over breekt. ‘Ze’ slaat in dit geval op de medewerkers binnen organisaties. De veranderaar is de manager of een intern dan wel extern adviseur. Mars omschrijft in haar boek vijf krachten, waar een veranderaar invloed op moet uitoefenen, wil een verandering succesvol zijn. Achtereenvolgens passeren in het boek de begrippen urgentie, ambitie, planning, interactie en leiderschap. Allen als middel om ‘ze mee te krijgen’ of zoals Mars het omschrijft: ‘te streven naar verbinding’.

De doorgewinterde veranderaar denkt wellicht: dat klinkt weinig vernieuwend! Daar zit iets in. Wie baanbrekende nieuwe inzichten op het gebied van verandermanagement verwacht, legt het boek uiteindelijk wat teleurgesteld terzijde. Toch biedt dit boek wel degelijk toegevoegde waarde. Voor wie en op welke manier vindt u in deze boekbespreking.

• De vijf krachten nader uitgediept
• Redenen om het boek te lezen
• Aandachtspunten
• Conclusie: voor wie is dit boek interessant?

De vijf krachten nader uitgediept

Het boek vangt aan met een introductie van het begrip ‘verbinding’ als onmisbare voorwaarde om mensen mee te krijgen. Volgens Mars gaat het hier om het aanboren van een intrinsieke motivatie voor de verandering. Dit betekent overigens niet dat de medewerker de verandering vol overgave in ontvangst moet nemen. Wel houdt het in dat de medewerker de verandering begrijpt, zich bekwaam voelt en verantwoordelijkheid neemt voor zijn rol. Mars behandelt vervolgens het begrip weerstand als een onderdeel van het veranderingsproces waarin mensen een aantal fasen doorlopen. De vijf krachten zijn het middel om weerstand door te werken en verbinding te bewerkstelligen

De vijf krachten in het kort:

1. Urgentie is de aard, ernst en oorzaken van het probleem dat met de verandering wordt opgelost. Daarbij wordt een onderscheid gemaakt tussen drie soorten aanleidingen voor een verandering: plichtsgedreven-, wensgedreven- en probleemgedreven veranderingen.
2. Ambitie is nodig voor het creëren van een gevoel van richting voor de doelgroep. Het is belangrijk, aldus Mars, dat de verandering al bij de start zo concreet mogelijk is en dat de betekenis ervan voor de doelgroep wordt verhelderd. Het al vóór de invoering voelbaar maken van wat de verandering concreet betekent, is hierbij een belangrijk hulpmiddel. Het boek beschrijft verschillende mogelijkheden die de verandering al voor invoering tot leven kunnen brengen.
3. Planning verbindt het veranderverhaal met het veranderingsproces. Mars introduceert hierbij vier veranderingstrategieën: de weten-, moeten-, willen- en de leren en ontdekken-veranderstrategie. Elke strategie heeft zo zijn eigen sterktes, zwaktes en voorwaarden, met ook telkens een andere rolvervulling van de veranderaar.
4. Essentieel onderdeel van elke veranderingstrategie vormt de interactie met de doelgroep. Middels het veranderverhaal wordt de doelgroep voor het eerst blootgesteld aan de verandering. Dit is volgens Mars het moment waar weerstanden ontstaan en doorwerkt moeten worden om nieuw gedrag te bewerkstelligen. Zij biedt in dit gedeelte van het boek concrete handvatten om weerstand te overwinnen.
5. Leiderschap omschrijft Mars ten slotte als de mate waarin de veranderaar zijn eigen verbinding met de verandering toont. Maar, het gaat hier ook om het stimuleren van anderen om de leidende rol op te pakken. Zeker als de veranderaar zelf niet leidinggevend is, is het belangrijk dat hij persoonlijk leiderschap stimuleert bij de hoogste leidinggevenden en het middenmanagement.

Redenen om het boek te lezen

De aangedragen punten zijn op zichzelf niet verrassend of vernieuwend. Toch bevat dit boek een aantal nieuwe elementen, waarmee het zich onderscheidt van de vele andere die al over dit onderwerp zijn geschreven.

Een eerste sterk punt is de praktische toepasbaarheid. Veel boeken over verandermanagement stippen de belangrijkste elementen weliswaar aan; de auteur vertelt echter vaak niet hoe dit in de praktijk vorm gegeven kan worden. Dit boek blijft niet hangen op termen als ‘streven naar verbinding’ en ‘aanboren van urgentiebesef’. Het biedt tevens concrete handvatten voor veranderaars hoe zij die verbinding dan kunnen bewerkstelligen en urgentiebesef kunnen creëren. De vele cases en praktijkvoorbeelden dragen bovendien verder bij aan de praktische toepasbaarheid.

Krachtig aan het boek is daarnaast dat het op verschillende plekken verklaringen presenteert waarom veranderingen in de praktijk zo vaak stagneren. Verhelderend is bijvoorbeeld het onderscheid dat Mars maakt tussen een organisatie- en een prestatieprobleem. Waar het vaak fout gaat volgens Mars is dat problemen worden gepresenteerd als ‘organisatieproblemen’. Voorbeelden hiervan zijn: ‘onze strategie is niet duidelijk’, ‘we zijn niet resultaatgericht’, ‘onze systemen zijn verouderd’ of ‘we zijn te intern gericht’. Echter, dit zijn middelen voor organisaties om tot prestaties te komen en geen doelen op zich. De vraag die hierbij gesteld moet worden is: ‘waarom zijn dit problemen’? En dan blijkt dat het antwoord het daadwerkelijke (prestatie)probleem weergeeft, bijvoorbeeld: ‘we draaien verlies’, ‘we kunnen de vraag niet aan’, ‘onze afnemers zijn ontevreden’, ‘we leveren te traag’. Wanneer de urgentie wordt verwoord in de vorm van een organisatieprobleem, loopt men het risico dat het veranderen van de organisatie een doel op zich wordt. Men ‘vergeet’ vervolgens vast te stellen hoe de organisatie er dan wel uit zou moeten zien. Een uit de praktijk zeer herkenbaar verschijnsel!

Ook bij het formuleren van de ambitie draagt Mars diverse voorbeelden aan die illustreren waarom het veelvuldig mis gaat. De kernoorzaak is dat de veranderaar de streefsituatie vaak in zeer abstracte organisatiekundige termen verwoordt. Hierdoor is achteraf moeilijk vast te stellen of de verandering nu wel of niet geslaagd is. Er ontstaat bovendien valse consensus. Door het gebruik van vage containerbegrippen valt het niet snel op dat er in ieders inkleuring van de gewenste situatie behoorlijke verschillen bestaan. Mars draagt hier pakkende (en herkenbare) voorbeelden aan die illustreren hoe subtiel een verschuiving in die formulering kan zijn, maar hoe groot het effect…

Een laatste reden om het boek te lezen, is dat het gemakkelijk en plezierig leest. De informatie wordt op overzichtelijke wijze gepresenteerd, waarbij je als lezer door het korte en krachtige taalgebruik in snel tempo door het boek wordt geleid.

Aandachtspunten

Hoewel het boek een aansprekende titel heeft, kan er tevens (onbedoeld) een verkeerde boodschap mee worden afgegeven. Zo ontstaat het beeld van medewerkers als ‘schuldigen’ van het niet slagen van veranderingsprocessen. Weerstand verwordt dan al snel tot een onredelijke uiting van de medewerker, waarbij het de taak van de leiding is om deze ‘opstandeling’ weer in het gareel te krijgen. Het weerstandsmodel dat in het boek wordt geïntroduceerd, draagt verder aan dit beeld bij. Hierin wordt geïllustreerd dat bij het aankondigen van door te voeren veranderingen medewerkers een proces met een aantal fasen doorlopen. Zij vervallen eerst in ontkenning, waarna weerstand en zelfonderzoek volgen, voordat zij de fase van verbinding (aan een verandering) bereiken. Gelukkig benadrukt Mars in het boek ook direct de beperkingen van dit model. Zij stelt namelijk dat er niet één persoon is die zich precies volgens dit patroon gedraagt. Bovendien biedt de waarschuwing om dit model vooral niet openlijk te gebruiken als middel tot interactie met de groep (tegenhangers) een zinvolle aanvulling!

De auteur loopt door het bovenstaande echter wel het risico dat de (ingewikkelde) dynamiek in organisaties bij het doorvoeren van veranderingen wat op de achtergrond raakt. En dat de rol die de leiding zélf speelt bij het in de hand werken van weerstand uit het oog wordt verloren. Tussen de regels door wordt duidelijk dat de auteur de hierboven beschreven insteek niet omarmt en zelf een complexere benadering aanhangt. Echter, dit gedachtegoed had een prominentere plaats in het boek mogen krijgen.

Opvallend aan het boek is verder het grote aantal modellen. Het is knap hoe de auteur de complexiteit van de werkelijkheid een plek weet te geven in de modellen. Dit is echter ook direct een minpunt. De modellen vergen de nodige verdieping en aandacht voordat zij op waarde geschat kunnen worden. Daarbij is het soms de vraag of de modellen echt een meerwaarde bieden. Een model met 4 veranderstrategieën, 5 strategieoverstijgende clusters en 19 interactievormen is enerzijds interessant om te doorgronden. Een integrale toepassing hiervan in de praktijk is evenwel lastig te realiseren.

Conclusie: voor wie is dit boek interessant?

Het boek kan zowel interessant zijn voor leidinggevende als niet leidinggevende (interne of externe) veranderaars. Beide ‘categorieën’ biedt het boek een aantal tastbare tools om in de praktijk toe te passen.

Voor een ervaren veranderaar is het boek echter naar verwachting meer een bevestiging van wat hij al wist. Het zal daarmee minder nieuwe inzichten brengen en sneller dienst doen als duidelijk en overzichtelijk naslagwerk. Overigens moet de ervaren veranderaar dit boek niet te snel naast zich neer leggen. Ook deze groep zal immers nog weleens in één van de (vele) in het boek geïllustreerde ‘veranderkundige valkuilen’ stappen!

De minder ervaren veranderaar heeft het grootste profijt van het boek. Voor deze professional biedt het boek een mooi overzicht van ingrediënten die van belang zijn bij het doorvoeren van veranderingen. Bovendien wordt een aantal praktische en concrete handvatten geboden die goed zijn toe te passen in de eigen praktijk.

Literatuur:
Mars, A. (2006). Hoe krijg je ze mee? Vijf krachten om een verandering te laten slagen. Van Gorcum, Assen.

Auteur: Cynthia van der Zwan is werkzaam als organisatieadviseur en trainer bij Holland Consulting Group te Amsterdam.