Channels

Elke ondernemer weet dat je soms risico’s moet nemen. Managers in grote ondernemingen weten dat ook. ‘Wie niet waagt, wie niet wint Ondernemers en managers weten vaak heel precies waar die risico’s zitten. Want ook dat hoort bij de belangrijkste competenties van goed management: het herkennen van risico’s. 

Herkennen van risico’s

Hoe groot is het risico dat het gebouw waarin uw organisatie is gehuisvest vandaag zomaar instort? Ik denk dat u die kans op nul of zo goed als nul inschat. U zult dus geen grote investeringen doen voor maatregelen die moeten voorkomen dat het gebouw toch zomaar opeens instort. U neemt, in andere woorden, een aanvaardbaar risico en dat lijkt me een uitstekende managementbeslissing. Mocht u over voorkennis beschikken van ernstige tekortkomingen aan het gebouw, dan wed ik dat u die maatregelen wél zult nemen en de investeringen opeens wel de moeite waard vindt. En ook dat is een wijs besluit.

Waar dit – onzinnige – voorbeeld op neerkomt, is dat u rondom risico’s steeds een afweging maakt. Het is een onderdeel van uw werk. Steeds als u bezig bent met bijvoorbeeld benoemingen, investeringen, producten of marketing weegt u af: wat kost het, wat levert het op, en hoe groot is de kans dat het misgaat? En áls het misgaat, wat kost het me dan? Hoe verklein ik de risico’s die ik zie? Dat is wat u als manager onderscheidt van een uitvoerende: u probeert de gebeurtenissen steeds een stap voor te blijven.

Het voorbeeld van het instortende gebouw is onzinnig, ik zei het al, maar we moeten het toch nader bekijken. Niet zozeer het instorten van een bedrijfsgebouw, maar wel het risico als zodanig. Wat voor crises kunnen uw bedrijf allemaal overkomen? Het is niet leuk om daarover na te denken, maar toch is het de moeite waard om het eens te proberen. In mijn ervaring als consultant komen managers vaak wel tot een paar mogelijke crises, maar gaan ze vervolgens meteen uitleggen waarom uitgerekend die crisis hen nooit zal overkomen.

Vier soorten crises

Ik ontwikkelde een eenvoudig model, waarin je vier soorten crises kan onderscheiden.

We delen crises op twee manieren in. Op de ene as staat de crisis komt van buiten en de crisis komt van binnen. Op de andere as staat de crisis bedreigt onze bedrijfscontinuïteit en de crisis bedreigt ons primaire proces niet. Laten we eens kijken naar de vier soorten crises die je dan kunt krijgen. 

Type I: de bedrijfscontinuïteit wordt niet geraakt en de oorzaak ligt binnen de organisatie. 

Alles kan dus gewoon door blijven draaien. Mogelijke voorbeelden: een klokkenluider meldt zich in de media met een verhaal over wantoestanden, een groot fraudeschandaal of een directeur die een erg domme opmerking in een interview maakt waardoor het hele bedrijf op de social media belachelijk gemaakt wordt.

Type II: het primaire proces blijft gewoon op orde en de oorzaak van de crisis ligt buiten. 

Denk aan een aanval op je reputatie. Weet u nog, Youp van ’t Hek en Buckler? Maar ook een uitzending van programma’s als Zembla of Kassa kunnen een bedrijf in grote problemen brengen. Negatieve campagnes door concurrenten of tegenstanders (denk dan aan NGO’s bijvoorbeeld, Albert Heijn praat u graag bij over Wakker Dier of Shell over Greenpeace) kunnen ook leiden tot een crisis van het type II.

Type III: de bedrijfscontinuïteit wordt geraakt en de oorzaak ligt binnen. 

Er zijn verschillende mogelijkheden. De eerste is technisch of menselijk falen. Wanneer een apparaat het begeeft kan dat consequenties diep in de productieketen hebben. En bij menselijk falen denken we meteen aan iemand die op de verkeerde knop drukt. Toch kan ook bijvoorbeeld een negatieve cultuur, of extreme interne prestatiedruk leiden tot fouten met stevige gevolgen. De tweede mogelijkheid betreft een conflictsituatie. Een staking bijvoorbeeld. Of een boze (ex-)medewerker die moedwillig sabotage pleegt.

Type IV tenslotte is betreft een crisis die de bedrijfscontinuïteit raakt terwijl de oorzaak buiten ligt.

Het eenvoudigste voorbeeld: een terroristische aanslag. Specifiek tegen uw organisatie, of om een hoger doel. Iets minder dramatisch maar wel potentieel ontwrichtend is een crisis bij een derde partij. Winkeliers in Nederland hadden last van een dwarsligger in het Suezkanaal. Of bijvoorbeeld een grote brand op het industrieterrein waar uw bedrijf zit die verhindert uw medewerkers om naar het werk te komen omdat de toegangswegen zijn afgezet. En natuurlijk, hoe kun je dat tegenwoordig als laatste noemen, een pandemie.

Ik realiseer me dat er mengvormen van al dit soort crises denkbaar zijn, maar toch daag ik u uit om eerst maar eens vier mogelijke situaties te bedenken voor uw bedrijf. En als u dat lijstje rampen overziet, kunt u dan met zekerheid zeggen dat u exact weet wat u in dat geval gaat doen? En weten al uw medewerkers wat ze moeten doen? Is er een crisisdraaiboek, waarin onder meer alle rollen, taken, procedures, beslissingsbomen staan? Ik ken bedrijven die op al die vragen zondermeer ja antwoorden. Mijn laatste vraag is of er ook regelmatig geoefend wordt. Als ook die vraag met ja wordt beantwoord, feliciteer ik het management van harte.

In de praktijk kom ik dat echter zelden tegen. Meestal weten medewerkers ‘ongeveer’ wat er van hen verwacht wordt en gaat de directie ervan uit dat als er echt een crisis uitbreekt, ze dan wel zullen zien hoe ze er uitkomen. En als u denkt dat de mogelijke crises die u hierboven hebt benoemd zo enorm onwaarschijnlijk zijn dat u er verder geen aandacht aan hoeft te besteden, dan ga ik u uit de droom helpen. Uw lijstje klopt niet, zet die roze bril nu maar af en probeer het nog eens.

De twee gouden regels van crisismanagement

In goed crisismanagement gelden twee gouden regels, die ik graag aan u voorhoud. De eerste is dat geen van uw stakeholders (klanten, leveranciers, vergunningverleners, concurrenten, politici, media, algemeen publiek) het u kwalijk neemt dát u een crisis is overkomen. Iedereen begrijpt dat er nu eenmaal dingen gebeuren. Waar u door uw omgeving wel op wordt afgerekend is uw vermogen om er mee om te gaan. 

Bent u in staat om met goede communicatie, goed stakeholdermanagement, slim crisisbeleid en een scherpe focus op de behoeften van uw stakeholders goed door de crisis heen te komen? Alleen dat zal worden beoordeeld. En als u dat weet, waarom zou u dan niet eens nadenken over wat er moet gebeuren om, als die dag waarop niemand hoopt aanbreekt, vooral het goede te doen? Dat klinkt een heel stuk anders dan ‘we zien wel’, vindt u ook niet?

De tweede gouden regel is dat: ‘75% van al je crisismanagement moet gebeuren voor er überhaupt iets aan de hand is’. Dat betekent inderdaad dat crisismanagement een investering is. Kosten die voor de baten uitgaan. En misschien komen die baten wel nooit. Maar u hebt toch ook een brandverzekering? U neemt die kosten niet omdat u hoopt dat er brand komt, maar voor het geval dat er brand komt. Zo moet u de investering in crisismanagement ook zien. En er zit nog een ander aspect aan. Als u 75% van al het vereiste werk al gedaan hebt, ontstaat er op die onverhoopte dag dat u geraakt wordt door een crisis opeens heel veel ruimte. Ruimte in uw hoofd, want u weet dat er om u heen een compleet team van capabele en getrainde mensen aan de slag gaat. Dat hoeft u niet meer te bedenken, het is al bedacht. U hoeft ze niet allemaal aan te sturen, want er treden maatregelen in werking waardoor iedereen weet wat er van haar of hem verwacht wordt. U hebt voldoende ruimte om samen met uw crisisteam naar de specifieke kenmerken van de situatie te gaan kijken en de plannen die er al liggen te finetunen naar het moment. Ruimte om dingen te doen waar u anders niet aan toe zou komen. Een telefoongesprek met uw belangrijkste stakeholder. Met uw hoofd Communicatie nadenken over een persconferentie. Met het Hoofd HR praten over beleid voor uw medewerkers die niet aan de slag kunnen. U moest eens weten hoeveel ruimte al die voorbereiding u biedt.

ArrayNiemand houdt van crisis. Ik ook niet. Maar wat ik wel weet, is dat met goede voorbereiding zelfs een flinke crisis niet uit de hand hoeft te lopen. En andersom ook: zonder voorbereiding kan zelfs een klein incident uitdraaien op een grote crisis. Met de hierboven beschreven methode kunt u zich voorbereiden op een crisis. Ik hoop dat dit artikel u op de gedachte heeft gebracht dat het werken aan een crisisdraaiboek een goed idee is. 

Lukas Burgering, auteur van CRISIS, Een handboek voor iedere organisatie voor de situatie waar niemand graag over nadenkt

Kennisbank onderwerpen:

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x