Vier redenen waarom medewerkers elkaar niet aanspreken

Hiërarchische controle werkt slecht in een omgeving waarin professionals actief moeten samenwerken en eigenaarschap tonen. Idealiter spreken medewerkers elkaar waar nodig aan op gedrag (soms als een vriendelijke reminder). De praktijk laat echter zien dat dit vaak moeilijk van de grond komt.

In dit artikel vier redenen waarom dit zo is en wat er aan te doen. 

Het team van Marc had een aantal heldere spelregels afgesproken: zo gedragen we ons als professionals en zo gaan we met elkaar om. Acht regels waar het hele team unaniem achter stond. Na een maand was echter de conclusie dat gedrag niet wezenlijk was veranderd, het commitment dat werd uitgesproken had zich niet vertaald naar actie.
Wat nodig was, was dat mensen elkaar ook echt gingen aanspreken op dit gedrag. Een nieuwe spelregel maken? Of misschien een training volgen?

Aanspreken is niet iets waar je perse een cursus voor moet volgen. Wanneer ik in de stiltecoupé toch per ongeluk mijn telefoon opneem, is er altijd wel iemand die mij aanspreekt. Waarom zou dat hier wel gebeuren en onder collega's vaak niet, zelfs als het gaat om zaken die we allemaal belangrijk vinden (zoals de acht regels).

De vier redenen waarom mensen dit wel of niet doen. 

1. Geen heldere gedragsnormen
   In de stiltecoupé is er een heldere gedragsnorm: je bent stil. We kennen beide die norm en als ik aan het bellen ben is het helder dat ik die gedragsnorm overtreed. De medepassagier staat in zijn recht mij aan te spreken en ik weet dat. Wanneer er heldere gedragsnormen zijn, zullen mensen elkaar eerder aanspreken. In het team van Marc zijn de gedragsnormen ook helder en dit kan ook niet de reden zijn waarom teamleden elkaar niet aanspreken.
   In de praktijk zie ik in teams vaak dat er geen heldere gedragsnormen zijn. Er is niet duidelijk wat gewenst en ongewenst gedrag is, waardoor het ook moeilijker wordt anderen aan te spreken. Als ik last heb van jouw gedrag wordt het een kwestie van mijn mening tegenover de jouwe. Dit laat uiteraard veel ruimte voor discussie en conflict. Willen we dat mensen elkaar aanspreken, dan moet het helder zijn waarop we elkaar aanspreken.

2. Geen belang
   Wat motiveert iemand om andere mensen aan te spreken? De man die mij aanspreekt in de stiltecoupé hecht mogelijk veel waarde aan stilte en daarom is het in zijn belang mij aan te spreken. Een van de acht spelregels in het team van Marc was dat iedereen zijn werkplek schoon achterlaat, teamleden hebben er namelijk last van wanneer ze ’s ochtends andermans rotzooi moeten opruimen voor ze kunnen beginnen. Maar de teamleden hebben ook andere belangen, zoals op tijd naar huis gaan. Opruimen is dan een vertraging. 
   In organisaties zien we vaak dat gedragsnormen top-down opgelegd worden: wij verwachten van jullie dat jullie je zus en zo gaan gedragen. Als de gedragsnorm echter niet bijdraagt aan iets dat wij als team belangrijk vinden, waarom zou ik mij er dan aan houden of anderen er op aanspreken? Wat Marc in zijn team goed gedaan had was alle teamleden betrekken en vanuit hun eigen werk en uitdagingen laten nadenken over wat behulpzaam en storend gedrag van collega's was. Het werd vooral moeilijker bij de volgende twee redenen.

3. Risico
   Stel iemand piept voor in de rij bij de kassa. Spreek je die persoon aan? Wat als de voorpieper een jochie van 12 is? Of wat als hij 1 meter 90 is met een hooligan tattoo in zijn nek? Mensen maken automatisch een calculatie van het risico van aanspreken. Dat risico is niet alleen de kans dat iemand je wat aandoet, maar kan ook het risico dat iemand het niet leuk vind wat je doet. Je wilt misschien niet dat je collega je een eikel vind of dat je de goede sfeer verpest. Angst voor conflict, schade aan relaties of negatief oordeel van anderen zijn allemaal redenen om af te zien van iemand aanspreken. En als het risico zwaarder weegt dan het belang, dan zal er niets gebeuren. 
   De mate waarin mensen risico ervaren in een sociale omgeving heet ook wel psychologische veiligheid. In een team waar ik gevraagd werd iets met aanspreken te doen stelde ik eenvoudig de vraag waarom collega's elkaar niet aanspreken. Na enige ongemakkelijke stilte antwoordde een jonge medewerker "omdat je dan direct ruzie hebt". Het team wist al een aantal maanden dat 30% eruit moest, alleen niet wie. Iedereen concurreerde met elkaar en niemand zat te wachten op ongevraagde feedback van collega's. Je kunt niet als organisatie een onveilige situatie creëren en vervolgens van medewerkers verwachten dat zij elkaar gaan aanspreken.

4. Aanspreken is zinloos
   Het kan voor jou mogelijk belangrijk zijn dat collega's zich aan een gedragsregel houden, maar is dit ook zo voor de ander? Een cruciaal element in het reguleren van gedragsnormen is de ultieme consequentie. Wanneer ik niet stop met bellen in de stiltecoupé, dan kan de klager de conducteur er bij halen. Luister ik niet naar de conducteur, dan kan deze de politie er bij halen. Ergens leg ik het af, dus ik kan mij er beter bij neerleggen. Dit haakt ook weer aan bij het punt van belangen: de ultieme consequentie weegt mee in de calculatie die mensen automatisch maken. Als ik weet dat anderen die calculatie maken, is het voor mij veiliger om iemand aan te spreken. De ander heeft ook een sterker belang mee te gaan.
   Op dit punt wordt het vaak problematisch in organisaties, zoals in het team van Marc. Alleen de leidinggevende kan consequenties creëren, maar dit betekent dat hij dan als een politieagent moet rondlopen om controleren of iedereen zich aan de regels houdt. Dit heeft een uitermate negatieve invloed op de motivatie van medewerkers. Wanneer het te gortig wordt stappen medewerkers vaak zelf naar hun leidinggevende toe om te klagen, maar dan moet de leidinggevende weer vertrouwen op het oordeel van een paar klagers. En zelfs als de leidinggevende er op kan vertrouwen, dan betekent het dat hij zijn machtsmiddelen moet gaan gebruiken in het team. De praktijk leert dat dit zelden goed uitpakt. In het team van Marc kwamen ze nog niet in de buurt van een oplossing van dit probleem. 

Aanspreken stimuleren

Wil je dat medewerkers elkaar gaan aanspreken

1. Zorg dat het belangrijk voor hen is om samen te werken (gezamenlijk doel/belang). Hier ontstaat de motivatie voor aanspreken.
2. Laat hen uitwerken wat wel en niet gewenst gedrag is (in relatie tot de uitdagingen van samenwerking). Dit doe je vaak niet in een keer, dit uitwerken is een proces. 
3. Zorg dat er manieren zijn om (normafwijkend) gedrag op een veilige manier te bespreken.
4. Zorg voor graduele consequenties bij normafwijking. Dit kan beginnen met het gewoon bespreekbaar maken (voorgaande punt) en eindigen bij ontslag.