Channels

Misschien herken je het: in de vergadering maken jullie na veel discussie een afspraak. Na afloop loop je langs het koffiezetapparaat en je hoort twee collega’s tegen elkaar zeggen; ‘je denkt toch niet echt dat ik dat ga doen?!’.

Misschien worden om jou heen ook grapjes gemaakt die ‘op de grens’ liggen maar toelaatbaar lijken door de toevoeging ‘Je weet wie het zegt hè?!’. Of wellicht herinner je je die keer dat na rijp beraad een besluit werd genomen en twee van je collega’s er later toch weer op terug kwamen?

We maken het allemaal mee; afspraken niet nakomen, cynisme, roddelen, klagen en duiken. We ergeren ons zo dat we de goede intentie van de ander niet meer kunnen zien. We willen gewoon van dat gedrag af. En de vraag is hoe we dat het beste voor elkaar krijgen. Positief stimuleren wat je meer wilt zien of juist tegengas geven en zeggen wat je niet meer wilt? Ik krijg er bij lezingen en workshops regelmatig vragen over.

 Aanspreken op gedrag kan uiteraard niet zonder het geven van complimenten. Het zijn twee kanten van dezelfde medaille. Wetenschappers maken onderscheid tussen aangeleerd en aangeboren gedrag. Het eerste kun je beïnvloeden door iemand erop aan te spreken, het tweede niet. Aangeleerd gedrag ontstaat in belangrijke mate door conditionering; er ontwikkelt zich een patroon tussen de mens, een prikkel uit de omgeving, bekrachtiging en gedrag. Zo ontstaat een (nieuwe) gewoonte en wordt het een automatisme. Als je iemand aanspreekt op bepaald gedrag, vraag je hem dus deze cyclus te doorbreken en dat is niet eenvoudig.

Een manager wilde met zijn team aan de slag om te stimuleren dat de teamleden elkaar en hun medewerkers vaker zouden aanspreken op ongewenst gedrag. De huisregels werden regelmatig met voeten getreden en onbeschoft gedrag was aan de orde van de dag. Hij was zelf nogal direct en begreep niet waarom zijn teamleiders dat niet waren. Een paar keer per maand ontplofte hij en riep dan iets als ‘Je bent veel te emotioneel. Krijg grip op jezelf! Je bent toch geen slappe zak?’. Dat gebeurde af en toe ook in de vergadering. En hij sprak met de ene teamleider over de ander; ‘waarom stelt hij toch nooit grenzen?

De teamleiders zaten behoorlijk in hun maag met dit ‘emotionele’ gedrag en de manager begreep maar niet waarom aanspreken (ook van hem zelf) voor hen zo lastig was. Tot ik hem vertelde dat het me op viel dat de teamleiders hun emoties moesten wegdrukken terwijl die van hem zelf door alle voorbeelden die hij me gaf heen gierden. Daar schrok hij wel van. Ik stelde voor; ‘stel eens een vraag, in plaats van steeds te roepen wat je er van vindt. Dan bied je meer ruimte voor een gesprek. En vraag je teamleiders je een time-out seintje te geven als zij vinden dat jouw emoties teveel de overhand krijgen’.

“We meten met twee maten: één voor onszelf en één voor de rest van de wereld.”

Als we kijken naar gedrag van anderen gaan we ervan uit dat zij daar bewust voor gekozen hebben, dat het iets is wat zij willen doen. Als ze bepaald gedrag niet vertonen, nemen we eveneens aan dat ze dit gedrag niet willen vertonen. Van onszelf weten we dat ons gedrag vaak onbewust tot stand komt, soms ongewild. En ook dat we bepaald gedrag graag zouden willen laten zien, maar dat niet kunnen. Toch denken we dat anderen wél voor hun gedrag gekozen hebben. Dat zij gedrag dat ze willen laten zien, ook kunnen laten zien. Met andere woorden, we meten met twee maten: één voor onszelf en één voor de rest van de wereld, aldus Martine Delfos, gerenommeerd biopsycholoog, onderzoeker en therapeut. Realiseer je dat gedragsverandering voor die ander net zo moeilijk is als voor jou.

“Begrijp de functie van ongewenst gedrag.”

Wanneer we bepaald gedrag willen veranderen, zullen we ons moeten afvragen wat de functie van dat gedrag is. Nieuw gedrag is aan te leren. Maar het wordt pas een automatisme wanneer het alternatieve gedrag dezelfde functie kan vervullen als het oude voorkeursgedrag. Bedenk dat bepaald gedrag via een netwerk van gedragingen vastzit aan ander gedrag. Ga dus op zoek naar het kerngedrag, de sleutel tot de beoogde verandering.

De manager uit het voorbeeld had behoefte aan controle, daarom ontplofte hij soms. Door de zaken op scherp te zetten hoopte hij meer grip op het gedrag van zijn teamleiders te krijgen. Ik wilde die behoefte honoreren en hem tegelijk laten zien dat er ander gedragingen mogelijk zijn die tot hetzelfde of misschien een beter resultaat kunnen leiden. Soms is vragen stellen een betere manier om regie te houden dan zeggen wat je er van vindt.

Over ouders en managers

Martine Delfos schrijft in haar boek[1]: ‘Opvoeders proberen vaak met behulp van straf gedrag van hun kinderen om te buigen. Straf kan echter in het gunstigste geval gedrag stoppen. Maar het leert geen nieuw gedrag en het leert geen ongewenst gedrag af. Stoppen betekent echter wel grenzen aangeven. Dat biedt duidelijkheid en dat geeft veiligheid. Maar dat zullen kinderen uiteraard niet zeggen: ‘dank je wel voor de duidelijkheid’. Normaliter protesteren ze tegen de opgelegde grens. Maar meestal respecteren ze die wel en zullen ze het gewenste gedrag uit zichzelf vertonen’.
Lees de tekst nu nog eens en vervang ‘opvoeders’ door ‘leidinggevenden’ en ‘kinderen’ door ‘werknemers, inclusief mijzelf’. Dan klopt het nog steeds, hè?

We denken vaak dat belonen effectiever is dan straffen om het gedrag van collega’s of medewerkers te veranderen. Maar dat is iets te kort door te bocht. Leerwetenschappers als Skinner[2] hebben aangetoond dat voor gedragsverandering altijd de drie volgende stappen nodig zijn, in deze vaste volgorde:

  1. Corrigerend optreden kan ongewenst gedrag stoppen.
  2. Nieuw gedrag is alleen aan te leren door het positief te bekrachtigen.
  3. Gedrag afleren is alleen mogelijk door het te laten uitdoven (extinctie), bijvoorbeeld door het te negeren.

“Benadruk vooral het gedrag dat je wilt zien, niet het gedrag dat je niet wilt zien.”

Erover praten, het voordoen of samen doen is voor je collega niet voldoende om nieuw gedrag aan te leren. Daar is bekrachtiging voor nodig op het moment dat hij het gedrag vertoont, door middel van een (im)materiële beloning. Met name iets wat bijdraagt aan het versterken van het zelfbeeld, zoals het uitspreken van waardering, is een stevige bekrachtiger. Ook negatieve aandacht is een stevige bekrachtiger van gedrag. Negatieve aandacht (bijvoorbeeld voor degene die het hardste roept) versterkt dit gedrag. Als nieuw gedrag bekrachtigd wordt, neemt het ongewenste gedrag vanzelf af. Benadruk dus vooral het gedrag dat je wilt zien, niet het gedrag dat je niet (meer) wilt zien. (‘Als je wat meer vragen stelt tijdens de vergadering, wordt sneller duidelijk hoe iedereen erin zit’  in plaats van ‘Stop nou eens continu jouw mening te verkondigen in de vergadering’). Maak expliciet hoe het gewenste gedrag er voor jou uitziet, anders is de kans groot dat de ander ja zegt, maar niet precies weet hoe hij het moet doen.
Hoe zichtbaarder (voor anderen) het ongewenste gedrag, hoe groter de kans dat dit verandert na jouw interventie. Het resultaat zal in het begin nog niet zijn wat jij voor ogen had, maar wees alvast blij met de inzet.

Beloon vooral de inspanning en minder het resultaat. ‘Ik zag dat je je best deed wat meer vragen te stellen’.

Als je kijkt naar de aanspreekgesprekken die jij in het verleden gevoerd hebt, in hoeverre heb je dan alle drie hiervoor beschreven stappen doorlopen? Heb je gelet op voorbeelden van het nieuwe gewenste gedrag, hoe klein ook? En heb je je waardering uitgesproken voor de moeite die de ander deed om dat te laten zien, ook al was het niet perfect? Lukte het om gedrag waar je van af wilde te negeren als dat zich toch weer voordeed? Misschien kan dit artikel je stimuleren eens iets anders uit te proberen. Veel succes!

Gytha Heins. Deze tekst is gebaseerd op mijn recent verschenen boek ‘Aanspreken? Gewoon doen!’

Noten

[1] De schoonheid van het verschil, Martine F. Delfos. Harcourt Book Publishers, (2004) pag. 290.

[2] O.a. ‚The science of learning and the art of teaching’, B.F. Skinner,(1954), Harvard Educational Review, 24, 86–97. En Organizational behavior modification and beyond, F. Luthans & Kreitner, R. (1985) Glenview, IL: Scott, Foresman.

 

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Dag Gytha,
Al een tijdje begeven we ons op soortgelijk terrein. Gedragsverandering is een onderwerp dat centraal staat in mijn onderzoek naar moed en effectief gedrag.
Ik ken de leer theorieën die je aanhaalt. Bij het onderzoek voor Factor Moed en met name Factor Doen ontdekte ik ondermeer de impact van moderne neurologische inzichten op bestaande gedrag- en leer theorieën. Het bevestigt zaken maar daagt sommige modellen en theorieën ook uit. Een daarvan is de visie op beloning/straf. De emotionele bankrekening (Emotional Bank Account-EBA) in ons brein is buitengewoon bepalend voor de mate waarin wij feedback aannemen van iemand. Dat is niet alleen cognitief proces waarin inzicht een rol speelt. Het is ook een relationeel proces waarin het uitmaakt of degene die aanspreekt ook ‘positief saldo’ op onze EBA heeft. Er is nog veel meer over te zeggen, maar je zou kunnen stellen dat gedragsverandering niet zo schematisch verloopt als Skinner stelt. Variabelen als context en relatie spelen een grote rol bij het bepalen wanneer te belonen of aan te spreken. Lijkt me leuk om daar eens met een kop koffie of thee met je over te sparren.
Hartelijks, Marinka

Ha Marinka, dank voor je commentaar. Helemaal eens. In het boek heb ik een onooglijk schema opgenomen dat laat zien dat er minstens 25 factoren meespelen die het uiteindelijke succes van het aanspreek-gesprek (realisatie van de beoogde gedragsverandering) bepalen. Aan de kant van de zender en aan de kant van de ‘ontvanger’, maar ook in de context. Praat er graag eens met je over door.
Hartelijke groet terug,
Gytha

x
x