Vier de tegenkrachten: ze laten zien dat je op de goede weg bent

In veel verandertrajecten wordt eenzijdig ingezet op het nieuwe. Behoud het goede van het oude! Heb aandacht voor de balancerende krachten en houd de boel in balans

Voorbeeld
Het veranderteam, bestaande uit een mooie dwarsdoorsnede uit de organisatie, is bijeen voor hun maandelijkse check-in. Ze zijn intussen 7 maanden op weg om eigenaarschap meer in de haarvaten van de organisatie door te laten dringen. Niet voor niets, want het bedrijf, voortgekomen uit een familieonderneming, was van oudsher behoorlijk hiërarchisch. Met als gevolg dat medewerkers ook geen ruimte meer namen maar afwachtten tot de Pater Organisatias zei wat er moest gebeuren. Maar tijden veranderen, de markt beweegt steeds sneller en om de concurrentie de baas te blijven moeten ook zij sneller kunnen inspringen op die bewegingen, en niet wachten op een decreet van boven. 

Met het inrichten van dit veranderteam met informele beïnvloeders in plaats van de bekende gezichten en de vele grote en kleinere acties die zij intussen ondernemen, begint er echt een nieuw elan te ontstaan. Voorzichtig nog, maar het begin is er. In de afgelopen check-in meeting was de stemming dan ook bijna euforisch: ‘Yes, mensen pakken het echt op. Ze nemen veel meer ruimte, nemen initiatief en durven zich te laten horen.’ Al die nieuwe ontwikkelingen hebben ze flink in het zonnetje gezet. Verstevigen die hap! 

Maar deze maand valt het tegen. ‘Het lijkt wel of we terug bij af zijn’, verzucht Rosalinde. ‘Ineens krijg ik drie keer op een dag de vraag over wat de kaders en grenzen zijn.’ Anderen vallen haar bij. Ook hen is opgevallen dat er weer wordt afgewacht in de teams. Er wordt geklaagd over een gebrek aan helderheid ‘van boven’, én over een gebrek aan afstemming met elkaar. 

‘Jemig wat balen, we waren net zo lekker op gang! Krijgen we ineens weer allemaal van dit soort gedoe.’ 

Het is de vraag of deze ‘terugval’ wel een slecht teken is of juist goed nieuws. 

Als je verandering in een organisatie brengt, ga je morrelen aan bestaande patronen. Die patronen zijn door de jaren heen ontstaan en hebben op zijn minst ooit een functie gehad. Dan kun je er ook vergif opnemen dat als je die patronen gaat openbreken en er andere patronen beginnen te ontstaan, er tegenkrachten in werking treden.

Een systeem heeft de neiging om zichzelf in stand te willen houden. En als dat kan door ‘nieuwe elementen’ af te stoten, dan is dat veruit het makkelijkst. 

In het voorbeeld van Rosalinde en haar veranderteam worden grenzen opengebroken, er wordt nieuwe ruimte gezocht en nieuwe initiatieven ontplooid waar dat voorheen niet gebeurde. En prompt steekt de tegenkracht de kop op: in je hok, eerst naar boven kijken en duidelijke grenzen en opdrachten krijgen voor je iets gaat doen. 

Want ja, ook dit had zijn functie, en mensen in de organisatie voelen de pull van de loyaliteit aan het oude. Of dit nu de oude eigenaar-directeur in persoon is, of dat waar hij voor stond: duidelijke opdrachten van de baas en gewoon doen wat gezegd wordt. 

Allemaal leuk en aardig dat we het kunnen verklaren, maar hoezo zou dit ‘goed nieuws’ zijn?

Twee maal goed nieuws

Ten eerste betekent het feit dát tegenkrachten het gevoel hebben zich te moeten tonen dat er blijkbaar iets in de krochten van de organisatie aan het bewegen is. Er komt een kracht in beweging die het oude, dat ineens bedreigd wordt, probeert te beschermen en in stand te houden. 

Terugval is zo een teken dát je in verandering bent. Goed nieuws no.1.

Ook in het klein, dichterbij huis werkt dit zo. Als iemand in je gezin of vriendenkring ineens besluit om beter voor zichzelf op te komen, zijn de anderen er als de kippen bij om te proberen om deze dappere dodo (al dan niet subtiel) weer terug in het gareel te krijgen. Doe maar gewoon wat wij altijd al deden, dat zijn we nu eenmaal zo gewend. Of het ook het beste is voor de groep is daarbij niet eens relevant. De nadruk op ‘doe even gewoon zoals je altijd deed’ is alleen nodig omdat er iets dreigt te veranderen. Een teken dus dat er iets beweegt in de dynamiek van de groep.

Je kunt dat wat je als weerstand of terugval ervaart, dus ook zien als bewijs dat jullie in verandering zijn. Als iedereen gewoon nog het oude gedrag vertoont (pas gaan lopen als een opdracht is gegeven), hoeven we het daar ook niet over te hebben. Geklaag over een gebrek aan duidelijkheid, zoals bij Rosalinde en co, is dan nergens voor nodig. 

De andere kant is dat het nieuwe gedrag ook een beetje in balans gehouden moet worden om effectief te zijn. Goed nieuws no.2.

Het gedrag waar je naartoe wilt is niet eendimensionaal.

In de organisatie van Rosalinde willen ze dat mensen meer eigenaarschap nemen om kansen en ontwikkelingen op te pakken. Maar natuurlijk willen ze niet dat dit doorslaat en iedereen maar individueel gaat aanklooien. Tegenover meer ruimte pakken, zelf initiatieven ontplooien, staat nog steeds het belang van samen werken binnen heldere kaders. 

Je hebt beide kanten van de medaille nodig om te zorgen dat je de krachten in balans houdt.

Vertrouwen heeft Verantwoordelijkheid nodig om in balans te blijven en niet door te schieten in naïviteit, en andersom. Creativiteit wordt niets zonder Discipline, net zoals het omgekeerde waar is.

Of zoals Adam Kahane benadrukt in zijn werk Power en Love: Power zonder Love is verwoestend, net als Love zonder Power apathisch wordt. Zie ook Hoe Power&Love een ziekenhuis op orde kreeg.

In de organisatie van Rosalinde gaat Eigenaarschap alleen werken als er ook duidelijke KADERS zijn, en er voldoende SAMEN blijft. Als dat teveel uit de aandacht verdwijnt en alleen alles wat draait om Eigenaarschap bejubeld wordt, laat de balancerende kracht dus vanzelf van zich horen. 

Je ziet in veel verandertrajecten dat eenzijdig wordt ingezet op het nieuwe, zonder ook aandacht te (blijven) besteden aan de balancerende krachten.
Bijvoorbeeld een verandering naar integraal werken waarbij vergeten wordt dat iedereen daarin ook nog zijn eigen ding moet doen. Of het verandertraject waarin de sales afdeling meer moet gaan ‘hunten’ (op zoek naar nieuwe kansen, nieuwe klanten) en de aandacht voor de bestaande relaties (het ‘farmen’) uit het oog verloren wordt. 

Zoals Arend Ardon het zegt in zijn boek Traag Versnellen: ‘Als je zelf geen oog hebt voor de balancerende kracht, zal een ander dat doen.’ Ofwel: dat krijg je vanzelf om de oren! 

De kunst is om nieuw gedrag volop te stimuleren, zonder de waarde van de balancerende kracht uit het oog te verliezen. Je hebt beide kanten nodig om uiteindelijk op een gezond punt uit te komen. 

Zaak dus om ze te gaan spotten, erkennen en in het zonnetje zetten. Niet omdat we terug willen naar datgene waar ze voor staan. Maar om ze de functie te geven die ze hebben in de nieuwe situatie: de boel in balans houden. 

Wat is de verandering die jij wilt realiseren, en welke balancerende krachten wil jij dus gaan zien in je organisatie?

Poppen die krachten op? Mooi, dan ben je goed bezig. 

Ga zeker door met het verstevigen van nieuw gedrag. Maar erken ook de waarde van de tegenkrachten, zowel als signaal van verandering als om de gezonde balans te behouden.