Channels

Veel publieke organisaties worstelen met het daadwerkelijk tot stand brengen van een Lean verbetercultuur. Deze bijdrage gaat over voedend leiderschap en de tegenkrachten binnen overheidsorganisaties.

De geconditioneerde professional

Een verbetercultuur verlangt het omarmen van onzekerheid. In onzekerheid huist verwondering en creativiteit, wat groei voedt. Het vraagt vertrouwen en ruimte voor eigenheid. En juist daar zijn publieke organisaties niet op ingesteld. Sterker, met de bureaucratie wordt juist dit bestreden. Tot op de dag van vandaag. En niet zonder reden.

Lees ook:

Hard én zacht. Casus Scrum binnen de Rechtspraak

De bureaucratie is ooit bedacht om burgers te beschermen tegen willekeur, incompetentie en vriendjespolitiek. Creativiteit en eigenheid werden gezien als risico op afwijkend gedrag. Een stelsel van stricte hiërarchie, functionele taaktoedeling en protocollering van werkzaamheden reguleerden gedrag. En als er toch onrechtmatig of normafwijkend werd gehandeld, dan werden de gaatjes in het systeem gedicht met aanvullende regels. Zo kon de burger blijven vertrouwen op een deugdelijke publieke sector die uitvoerde wat de wetgever verlangde.

Het heeft Nederland veel goeds gebracht, maatschappelijk en economisch. Er is echter ook een keerzijde. Er doet zich namelijk een bijzonder fenomeen voor, dat ik duid als de beheersingsparadox; de aanvullende regels, de zogenoemde stapeling van beheersingsmaatregelen, leidt juist tot een feitelijke afname van de beheersing. Extra controle, toezicht, rapportages en verantwoording verzwaren het functioneren en drijven medewerkers steeds verder weg van de essentie. De afgelopen twee decennia is de overheid steeds minder in staat gebleken passende antwoorden te vinden op maatschappelijke vraagstukken, die complexer en dynamischer van aard zijn geworden. Ons belastingstelsel, met al zijn uit- en verbijzonderingen, is hier een treffend voorbeeld van. En een Belastingdienst die niet langer in staat is de belastingwetgeving adequaat uit te voeren.

En ondanks het groeiende besef dat het anders moet, zoeken en vinden we nog altijd betekenis in extra regelgeving; de oude reflexen zijn als reactiemechanismen nog altijd dominant zichtbaar op ontstane onzekerheid. Waarom? Gareth Morgan, hoogleraar en auteur van het boek Images of Organizations, verklaart het als volgt: ‘one of the most basic problems of modern management is that the mechanical way of thinking is so ingrained in our everyday conception of organizations, that it is often difficult to organize in any other way’. Ofwel, we doen wat we altijd deden, omdat we niet weten hoe we het anders kunnen doen.

Die andere weg waar Morgan het over heeft, begint bij het voeden van de organisatie vanuit de diepste laag, daar waar betekenis wordt gegeven aan het lidmaatschap van een organisatie. Een proces dat wordt begeleid vanuit leiderschap, voedend leiderschap.

De voedende leider

Elk organisme, zo ook een organisatie, zoekt naar innerlijke harmonie en balans. Balans wordt bereikt als alle leden van de organisatie zich in hun volle eigenheid kunnen laten zien. Het is de taak van de leider voedend te zijn aan dit proces.

Leiderschap voedt de relatie tussen medewerkers op de laag van betekenisgeving. Op deze laag verbinden medewerkers zich daadwerkelijk aan de organisatie. Voedend leiderschap ondersteunt de creërende kracht bij de bron. Dit gaat verder dan het randvoorwaardescheppende karakter van dienend leiderschap, of het ondersteunende karakter van coachend leiderschap.

Werken op meer oppervlakkige lagen, bijvoorbeeld salaris of procedures, leidt tot gekochte (salaris) of afgedwongen loyaliteit (procedures). Dit resulteert in instrumenteel leiderschap. Harmonie krijgt een wat cosmetisch karakter en onderhuids kan het broeien. Dit komt tot uiting in vertwijfeling, irritatie of gelatenheid. ‘We voelen ons niet gesteund door het management.’ Of: ‘Niemand voelt zich verantwoordelijk en nu mag ik de ellende opruimen’. ‘Ze vinden het allemaal maar normaal.’ Of managers die een oneigenlijk appèl doen op de loyaliteit van medewerkers door in te spelen op gevoelens van verantwoordelijkheid. Het zijn signalen van relaties die niet worden gevoed en leiden tot verstrikking in de onderstroom en verstikking op de meer tastbare lagen, de bovenstroom. Gedrag is dan disfunctioneel voor het collectief. Een organisatie kan letterlijk verlammen en verminderd productief worden. Het frustreert het werken aan een verbetercultuur.

De voedende leider zorgt dat iedereen zijn natuurlijke plek in de systemische ordening heeft. Er is duidelijkheid over de richting en erkenning voor een ieders toegevoegde waarde. Nelson Mandela werd geconfronteerd met de wens het nationale symbool, de springbok, niet langer te ‘misbruiken’ als logo voor het nationale (blanke) rugby-team. Dit zeer tegen het zere been van de blanke Zuid-Afrikaan. Het werd een zeer gevoelige, en potentieel explosieve discussie. Een duivels dilemma dat Mandela meesterlijk oploste. Hij stelde voor de springbok de andere kant op te laten springen. Een inclusieve oplossing, waarmee naast het markeren van een nieuwe koers, alle groepen werden erkend binnen het systeem. Sterker, er ontstond. tijdens het wereldkampioenschap in eigen land, collectieve verbondenheid aan de omgekeerde springbok. Hoe mooi dat de springbokken zelfs de wereldtitel veroverden; een prijs voor alle Zuid-Afrikanen en een voorbeeld voor ons allen. Voelt iedereen in uw organisatie zich kampioen?

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Interessant artikel aangevuld met de opmerking dat als er geen voedende leider is toch maar zelf op zoek moet worden gegaan naar voeding .

Dag Jan-Hein, helemaal eens! Het al dan niet aanwezig zijn van voedend leiderschap ontslaat je niet van je eigen verantwoordelijkheid voor jezelf en anderen te zorgen.

Een voedend stuk, dat zeker David. Compact geschreven, gecondenseerde inhoud, lean ook in de zin van geen verspilling met overbodige woorden. Bijna hermetisch en tegelijkertijd talloze haakjes om bij aan te haken. Het is een betoog waarbij ik vooral aansla op filosofisch niveau. Momenteel ben ik zelf wat pragmatischer bezig (en op een wat minder diep niveau wellicht dan zin- en betekenisgeving, maar niet instrumenteel) bij SAA met o.a. dienstbaar opdrachtgeverschap en coachend leiderschap.

Je schrijft : “De voedende leider zorgt dat iedereen zijn natuurlijke plek in de systemische ordening heeft. Er is duidelijkheid over de richting en erkenning voor een ieders toegevoegde waarde.” Ik realiseer me dan dat ik nu nog niet zoveel voedende leiders ken, vooral omdat zij doorgaans zelf ook, op zijn minst deels, onbewust gestuurd worden in het complexe sociale systeem…met cyclische eigenschappen en nesteling in de cultuur.
Oké, het is misschien niet eenvoudig om voedend leiderschap te ontwikkelen, maar jij doet in ieder geval wel een inspirerend appèl. Ik voeg er de volgende opmerking aan toe, om de gemiddelde leider mentaal wat te ontlasten: het gaat vooral om collectieve bewustwording, en dan is een logische volgende stap in onze cultuur: communicatieve zelfsturing. Lees ‘Logica van het gevoel’ van Arnold Cornelis.

Een vergelijking tussen bijvoorbeeld een gemeentelijke secretarie in 1979 met die van een stadhuisorganisatie nu weerlegt de premisse dat een overheid moeilijk te veranderen is.

In de tussenliggende tijd is er heel veel veranderd:
1. Dienstverlening aan de burger is sneller, goedkoper en klantvriendelijker.
2. Communicatie tussen overheid en burger is opener en duidelijker.
3. Interne en externe verantwoording van beleidsuitvoering en financiële middelen is sterk verbeterd.
4. Meer sturing op output (productbegrotingen) in plaats van input en throughput.
5. Via delegatie en mandaat meer ruimte voor beslissingen op lagere ambtelijke echelons, waardoor effectiever en efficiënter handelen mogelijk is in situaties waar dat bestuurlijk en door burgers gewenst is.
6. Natuurlijk is er nog meer… ;-)

Na bijna veertig jaar werken binnen en voor de overheid op (interim-) management- en directieposities moest mij dit even van het hart.

Dat de overheid moeilijk te veranderen is, vind ik een mythe.

Voedend leiderschap? De ambtenaar als kind aan de borst? Ik krijg er de kriebels van.

Tja … op zich een waardevolle oproep. Maar ik zie de onderliggende overheidsomgeving niet > dit is overal meer of minder nuttig. En Lean wordt wel gemakkelijk geleand; is dat dan toch niet veel meer dan Haarlemmerolie-van-het-moment?

Toon alle 5 reacties
x
x