De 21e eeuw staat de overheid voor grote uitdagingen. Vraagstukken worden ongrijpbaarder en antwoorden kunnen niet langer worden gevonden binnen de vertrouwde systemen, die vaak gebaseerd zijn Webers stokoude bureaucratiemodel. Door technologisering en de toenemende complexiteit van maatschappelijke verbanden lopen overheidsorganisaties hopeloos vast. De reflex is een bekend patroon: meer toezicht, meer controle. De verstikkende werking die hier van uitgaat drijft publieke organisaties meer en meer weg van haar essentie om dienstbaar te zijn aan burgers en de maatschappij. Het vertrouwen in de overheid neemt zo af en medewerkers raken minder betrokken. Kortom, de toegevoegde waarde van de publieke sector komt in gevaar.

Zowel rationele processen in de bovenstroom van de organisatie (systemen en structuur), als niet-rationele processen (cultuur en waarden-patronen) in de onderstroom zijn hevig toe aan frisse lucht. De ramen moeten open, de kussens opgeschud en grondig opgeruimd. In dit blog laten we zien dat een combinatie van Lean management en systemisch werken dát in beweging krijgt.

Lean & Clear

Lean is een filosofie en werkwijze waarin men continu streeft naar kennis en wijsheid om het hoogst haalbare te creëren. Het is een niet aflatend proces dat volharding, inzicht in mensen en processen én overzicht over het geheel vereist. Met Lean ontstaat -hernieuwde- ruimte voor ambtelijk vakmanschap en leiderschap dat koers bepaalt en dienend is aan de bedoeling. Het creëert een omgeving waar leren, experimenteren en ervaren mogelijk wordt, waardoor vakmanschap groeit evenals de effectiviteit van het geheel. Systemisch werken geeft dat diepgaande inzicht en overzicht in wat er speelt in de onderstroom en zet de energie in beweging. Samen creëren ze een lean & clear business. Alert, energiek en eenheidsbewust. Noodzakelijke voorwaarden voor de effectiviteit en wendbaarheid van organisaties, juist in de publieke sector.

Wankel fundament

Publieke organisaties hebben echter vooralsnog geen vanzelfsprekende gerichtheid op effectiever werken. Het fundament van de overheid wankelt door een gebrek aan samenhang en gezamenlijkheid (los zand), door het verbloemen van de realiteit met mooie woorden, schier onmogelijke plannen, halve waarheden (drijfzand), door vastgeroeste patronen die teams onverzettelijk maken (leemlaag) of door oud zeer als gevolg van averechts werkende ‘beste’ bedoelingen (drassig moeras).

Lees ook:

Ga je mee lunchen?

De sociale onveiligheid die dit met zich meebrengt, maakt duurzame samenwerking en dús een effectief opererende overheid onmogelijk. Want op een sociaal onveilig fundament gaan mensen marchanderen met hun verantwoordelijkheid om voor zichzelf een (schijn)veilige situatie te creëren. Beschermingsmechanismen maken dat mensen niet meer hun eigen verantwoordelijkheid (volledig) dragen en zich indekken. Juist in een omgeving waar burgers en de politiek toekijken, is de kans op nog meer krampachtigheid groot. Deze vicieuze cirkel zet continu verbeteren en vitaliseren hevig onder druk.

Toepassing van Lean Management heeft binnen de publieke sector enkele extra uitdagingen. Zo is een begrip als klantwaarde lastig toe te passen bij gedwongen winkelnering, is het werken in functionele kolommen een onmogelijkheid voor eenheid en is juridisering vaak belangrijker dan belangen van burgers. Tevens staat de veelal methodische manier waarop Lean wordt toegepast ver af van de Japanse filosofische werkwijze.

Er is hoop. Terug naar de filosofische wortels van Lean, een systemisch intelligente werkwijze.

Hoofd & hart verbinden

Vitale, slanke en wendbare organisatiesystemen hebben een gezond lichaam en zijn geestelijk opgeruimd. Er wordt op een holistische, harmonieuze wijze georganiseerd met veel beslissingsruimte zo laag mogelijk in de organisatie. Dit geeft flexibiliteit en autonomie.

Om een gezonde organisatie te worden én blijven is belangrijk om te starten met het verruimen van bewustzijn op drie lagen, zoals keten- en eenheidsbewustzijn (alles hangt met elkaar samen), maar ook een besef van identiteit en bestaansrecht en van het hogere doel (wie zijn we en wat is onze opdracht) is belangrijk, evenals het besef dat onderstroom veel invloed heeft op de reële, zichtbare werkelijkheid (ijsberg).

Essentieel bij het besturen van een overheidsorganisatie is om de niet-rationele processen in de onderstroom bewust te beïnvloeden, omdat deze voor zeker 90% bepalend is voor het denken en handelen. Het succes van elk systeem is sterk afhankelijk van de ‘geestelijke gezondheid’ van haar fundament.

Systemisch kijken en interveniëren, zoals met organisatieopstellingen, kan een heldere diagnose stellen over waar de disbalans in het organisatiesysteem zich bevindt. Vaak is het een combinatie van rationele en niet-rationele processen, zoals detectie van zichtbare blokkades (disfunctionele processen, procedures of andere weeffouten) in het systeem. Met onderkennen, erkenning en heel-maken van gestolde angst, woede of verdriet in de onderstroom, wordt het systeem opgeschud en opgeruimd. Systemische interventies maken inzichtelijk, overzichtelijk en zet het systeem in beweging.

Wij vinden het de hoogste tijd dat verspilling van tijd, talent en belastinggeld binnen de publieke sector aan banden wordt gelegd. Overheidsinstanties kunnen efficiënter en effectiever klantwaarde toevoegen, wanneer zij slank, gezond en wendbaar zijn, zonder onnodige structuur-weeffouten en emotionele stolsels.

David Koppes (Lean Public) & Marieke van Voorn (Een Heldere Zaak)

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Goed artikel! Vergeet als complicerende factor de werking van het politieke systeem niet. Voor centrale en decentrale overheden zeer beperkend o.m. an de bedoeling te werken!

Hoi Marieke & David & Annalies & L.S.,

Ik denk dat alle dappere volhouders in de P.S. het vooralsnog moeten doen met Mahatma Gandhi: “Be the change that you wish to see in the world.”

Groet, Guus

Complimenten David en Marieke: eens dat er zich binnen het publieke domein een scala van kansen voordoet.
Een paar opmerkingen:
1) eens met Guus dat de impact/invloed van de (korte termijn) politiek niet onderschat moet worden – onderstreept om de politiek en de hogere legerleiding steeds te confronteren met de ambitie en de stappen die zij daar dan voor moeten zetten
2) onderschat niet wat de impact is van een zittende groep aan oudere ambtenaren waar weinig tot niets in wordt geïnvesteerd. Dat is een belangrijke sleutel!
3) nog belangrijker is dat de overheid zich veel meer moet realiseren dat we een dominante speler zijn in het concretiseren van toekomstige situaties. Om in cocreatie met 4O’s (andere overheden, ondernemers, onderwijsinstellingen en omgeving) beelden te schetsen wat er over 3 tot 5 jaar staat. Om zo ook de stap te kunnen zetten van B2G (business to government; overheid is opdrachtgever) naar B2B (business to business; overheid creeert een zodanig klimaat dat markt gaat investeren).
Dit alles vraagt m.i. om ander leiderschap!

Herkenbaar en met genoegen gelezen, echter vanaf de kop ‘Hoofd & hart verbinden’ wordt het voor mij wat troebel. Deels doordat er zonder verdere toelichting een aantal belangrijke begrippen, waaronder “Vitale, slanke en wendbare organisatiesystemen”, in de eerste alinea worden geïntroduceerd. Hetgeen blijkbaar leidt tot flexibiliteit en autonomie, wat iets goeds zou zijn?

Daarna gaat het artikel naadloos over op een set aan oplossingen (waaronder het verruimen van bewustzijn) om tot een dergelijke gezonde organisatie te komen. Rustend op twee aannames: niet-rationele processen in de onderstroom zijn zeker voor 90% bepalend voor het denken en handelen. Dat lijkt me een nogal essentieel punt om grondig te checken, zeker als je oplossingen grotendeels vanuit die stelling zijn geformuleerd.

En dan de aanname c.q. conclusie; “Het succes van elk systeem is sterk afhankelijk van de ‘geestelijke gezondheid’ van haar fundament.” Fascinerend, aangezien ik uit eigen ervaring heb meegemaakt dat organisaties met een door en door rot fundament uiterst succesvol kunnen zijn. Het is maar hoe je dat succes of succesvol zijn definieert. Net zoals ”wel of niet gezond” uiterst subjectief is. Hoe zit dat bijvoorbeeld met een bedrijf als Airbnb?

Daarbij meegenomen dat de gepropageerde Lean & Clear aanpak zeker zijn waarde heeft, maar toch sterk riekt naar een ‘one size fits all’ aanpak. Categorie, slik dit medicijn en je wordt automatisch beter? Het blijft nu vooral een ideologie, die wat mij betreft een meer diepgravende dialoog en verkenning verdient, zeker voordat je een succesgarantie geeft.

Hoi Dirk-Jan,

Dank voor je bijval, en ik geef bij voorbaat toe dat ik verre van neutraal ben op het punt dat ik nu ga oppakken, heb dus wel de nodige belangenverstrengeling op dit dossier, maar als ik het dan toch even mag opnemen voor de “zittende groep aan oudere ambtenaren waar weinig tot niets in wordt geïnvesteerd”: een medewerker met jaren aan ervaring die tal van ‘verandertrajecten’ totaal hopeloos heeft zien stranden, die wordt zich met al zijn/haar levenswijsheid er toch goed van bewust dat dat allemaal was gebaseerd op het drijfzand van de ene na de andere opgepimpte managementmythe? Zo’n wijsgewordene trapt daar toch na de zoveelste keer echt niet meer in? Zelfs alleen maar de vraag stellen waarom de cultuurverandering vanaf de eerstvolgende maandagochtend na half tien nu wel plotseling zou gaan slagen, is in tal van organisaties al lang taboe verklaard.
Maar laat ik nu toch anders maar even positief omdenken, ik geef het toch nog maar een kans, en met alle mindfulness van de wereld ga ik me echt open-minded openstellen voor je antwoord dat je vast hebt: Wat zou er dan in wie waarom en hoe geïnvesteerd moeten worden?
Ik ben dus echt benieuwd naar je antwoord.
In oprechte afwachting van je reactie en met vriendelijke groet, Guus

Dank Guus voor je uitgebreide reactie. Een ‘andere’ overheid (minder risicomijdend, leniger, sneller inspelend op maatschappelijke ontwikkelingen, intensief samenwerkend met andere partijen) vraagt om een andere houding & gedrag van het zittende ambtenarencorps. Want anders organiseren betekent niet (zoals we dat in de afgelopen decennia hebben gedaan) een andere structuur implementeren. Dit vraagt om netwerkleiderschap dat geïmplementeerd moet worden – vooral bij de lang zittende collega’s – die gelet op schuivende pensioendata – een cruciale rol zullen moeten gaan spelen in deze verandering. Mijns inziens vraagt dit om grootschalige investeringen in deze doelgroep!

Dirk-Jan ook bedankt voor je uitgebreide reactie, “netwerkleiderschap”, daar kan ik me wel iets bij voorstellen, ik denk zelfs dat ik op dat punt al best een eindje op weg ben. Bevalt me prima, ik zou het dan willen definiëren als: regelen wat geregeld moet worden, gewoon doen met iedereen wat nodig is voor de zaak waar je met zijn allen voor staat, ongehinderd door de bureaucratische structuren, en daar heb je geen mission statement voor nodig als je gewoon weet wat er te doen valt. Vergeef me asjeblief als ik ietwat te allergisch ben geworden voor leeftijdsdiscriminatie, ik heb voor die allergie inmiddels wel al de leeftijd bereikt zoals je zult hebben begrepen. Maar zijn de ouderen hier een groter probleem dan de jongeren? Ik heb ook wel eens gelezen dat jongeren zich meer aan de bureaucratische regels houden, en dat ouderen daar juist wat gemakkelijker dooheen fietsen. Het duurt dan ook vaak een poos voordat jongere medewerkers door durven te krijgen dat het via de bureaucratie, waar je je zo nodig aan moet houden, helemaal niet werkt. Puck Dinjens heeft daarover een keer uitvoerig in De Psycholoog gestaan, die heeft dat ergens op een ministerie allemaal tot in den treure meegemaakt. Zelf heb ik mij de afgelopen weken op mijn werk op een belangrijk dossier, dat ons plotseling als een donderslag bij heldere hemel heeft overvallen, inderdaad maar even helemaal niet afgevraagd wie nu wel of niet welke officiële bevoegdheid heeft binnen het kader van welke functiebeschrijving. Heb ook zelf meer geluisterd naar het innerlijk kompas van mijn eigen geroepen voelen en ben gewoon actie gaan ondernemen met alle anderen waarvan ik wist dat ze zich ook geroepen voelden. Dat was nog eens zelf je eigen functie invullen! Ik denk dat ik mij nu op het eind van deze week maar eens een pluimpje ga geven. Krijg ik van jou ook een pluim? En “netwerkleiderschap” staat nu op het Mekka van mijn Innerlijk Kompas.

Dank, groet, Guus

Bedankt voor alle interessante beschouwingen en vragen!

Uiteraard moet de impact van de landelijke of plaatselijke politiek niet vergeten worden @Annelies, maar met goed afgestemde ambtenaren (op de bedoeling van de instelling) wordt samen werken aan een gezamenlijk maatschappelijk doel een stuk gemakkelijker, dan wanneer ambtenaren zich afhankelijk opstellen van ‘de politiek’.
@Guus: Wanneer de impact van de zittende groep ambtenaren groot is, is belangrijk dat zij evenals de nieuwe garde inzicht en overzicht krijgen in de impact van hun handelen en worden aangesproken op gedrag wanneer het niet strookt met het gezamenlijke doel. Dat vereist ‘systemisch intelligente’ leiders die inzicht en overzicht hebben en ingrijpen wanneer dat nodig is. Wellicht komt dat overeen met ‘netwerkleiderschap’ @Dirk-Jan?
@Branko: in het publieke domein gaat het om de maatschappelijke functie en doelen die met belastinggeld moeten worden betaald. De vergelijking met zakelijke dienstverlening gaat hierbij niet op m. i.

Overigens ben ik altijd bereid tot telefonisch verder door praten!

Met hartelijke groet,
Marieke van Voorn
06-51584245

Een mooie combi van buiten-en binnen werk in je artikel, dankjewel. Nu nog focus erbij op klantbewustzijn, zoals bv de gemeente Schagen doet, die het geluk van de burger als uitgangspunt neemt bij elk beleid, dan heb je een vliegwiel in de overheid geplaatst.

Toon alle 9 reacties
x
x