Channels

Inmiddels weten we allemaal hoe weerbarstig veranderingen kunnen zijn. Toch ontstaat er onrust als er niet snel meetbare resultaten te zien zijn. Men gaat dan roepen dat de verandering mislukt is en dat we het toch anders moeten gaan doen. De onrust lijkt in de laatste jaren alleen maar groter te worden. Ook in een van mijn recente projecten kwam ik dit weer tegen.

 Men heeft of neemt niet de rust om  te veranderen en te bouwen aan iets nieuws. 

We horen dan opmerkingen als: we weten eigenlijk niet precies wat de verandering oplevert en welke bijdrage daarvoor nodig is. En zeker in het geval van het coachen van bijvoorbeeld management is de ingezette verandering niet altijd direct zichtbaar en meetbaar. We moeten echter wel de rust nemen om de verandering te laten beklijven en wachten tot management echt ander gedrag gaat vertonen. Organisaties die al decennia op een bepaalde manier werken en management dat sinds jaar en dag een management stijl heeft gaat het niet even snel anders doen. Zeker als we een duurzame verandering willen hebben moeten we geduld betrachten.

Lees ook:

Verander je mindset, dan verandert alles!

Zelf ervaar ik dat organisaties onder grote druk staan. Veranderprogramma’s, nieuwe structuren of juist geen structuren volgen elkaar in een rap tempo op. We moeten immers klaar zijn voor de toekomst.  Maar als je vraagt: “wanneer dan?”, blijft het antwoord vaag.  Het liefst gisteren. De vraag blijft of we wel realistische verwachtingen hebben van veranderingen die we inzetten en of het wel kan wat we voor ogen hebben.

Het gevolg: allerlei onwenselijk gedrag

Ik zie allerlei onwenselijk gedrag ontstaan om aan de verwachtingen te voldoen met als resultaat veranderingen die flinterdun zijn en organisaties die bij het minste en geringste tegenslag terug vallen in oud gedrag. Hieronder een aantal observaties die ik heb gedaan:

  • Windowdressing naar buiten toe. Vaak harder i.p.v. van slimmer werken om te compenseren en niet te laten merken dat je eigenlijk niet aan het veranderen bent.
  • Het persé goed moeten doen en daarom geen ruimte geven om fouten te maken en te experimenteren. En dat is juist zo belangrijk is om van te kunnen leren en dus te kunnen veranderen.
  • De ‘overlevingsstand’ voor management en medewerker om te voldoen aan het ideaal beeld. Niet intrinsiek veranderen maar vooral reageren op de druk van anderen (het veranderprogramma bijvoorbeeld).
  • Naast de verandering blijft de winkel gewoon open en moet draaien het liefst op top speed. En juist tijdens de verandering zie je vaak een terugslag en kan men niet top presenteren. Dit leidt te snel tot de conclusie dat de verandering mislukt is.
  • Niet in de keuken laten kijken en niet openstaan voor hulp omdat managers bang zijn niet snel genoeg het gewenste gedrag te laten zien.

Is er een remedie?

Soms denk ik dat we door de grote druk op de snelle resultaten bij veranderingen alleen maar meer in een fixed mindset* terecht komen i.p.v. van een growth mindset*. En nu juist die growth mindset is nodig en heeft een positieve invloed op het aangaan van uitdagingen en leermomenten. Daarom moeten we zorgen dat we juist de rust nemen om even stil te staan bij de verandering… wat willen we?  en hoe kunnen we dat bereiken?… en niet direct in paniek raken als iets niet direct lukt….

Ik ben van mening dat het erg belangrijk is om mensen binnen een organisatie op een juiste manier mee te nemen in het veranderingsproces en dat top management congruent gedrag laat zien tussen wat het zegt en uiteindelijk doet als het om veranderen gaat. Ik voel een bepaalde onmacht en frustratie binnen organisaties als het opnieuw anders moet. Of als top management allerlei dubbele en onduidelijke signalen laat zien. Vanuit die frustratie ontstaat vaak ook een zekere veranderingsmoeheid.

Ik denk dat organisaties juist bij veranderen het adagio “Falen mag” moeten omarmen. En invulling geven aan het beginsel dat je  van experimenteren kunt leren. Als iets niet lukt is dat niet erg als je er maar lering uit haalt voor een volgende keer. Maar dit vraagt om een cultuur die hiervoor de ruimte biedt en dat is nu vaak niet het geval.

Moeten we veranderingen altijd merken of kunnen ze ook geleidelijk gaan? Het zou mooi zijn als  ze zo geleidelijk gaan dat we ze eigenlijk nauwelijks waarnemen maar dat we na enige tijd terug kijkend kunnen zeggen: “zo, dat is stiekem toch wel een grote verandering die we hebben doorgemaakt met zijn allen”. Maar helaas lopen we hier weer het risico dat we bij veranderingen toch altijd graag een big bang zien en het liefst dat de verandering direct merkbaar is….of niet soms?!

Veranderen moet nù,  echter de realiteit is een stuk weerbarstiger.

*Dweck, C. (2018). Mindset. SWP, Amseterdam

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Een zeer herkenbaar verhaal. In het kort kan ik er drie zaken – wellicht als inspiratie – aan toevoegen.
Organisaties die snelle veranderingen willen doorvoeren en effectueren, hebben kennelijk ‘achterstallig onderhoud’. De strategische wendbaarheid is in dat geval onvoldoende. Het management mag derhalve geen snelle en succesvolle veranderingen verwachten, maar moet eerst bij zichzelf te rade gaan.
Het tweede element betreft het analyseren van ‘kennelijke gebreken’ in performance en/of processen en het van daaruit zo concreet mogelijk en haalbaar formuleren van betekenisgeving, nieuw gedrag en concrete doelstellingen.
Als derde element is het in dit soort situaties – zoals beschreven – verstandig om eerst nieuw gedrag te constateren en van daaruit – pas later – performance te meten. Dat maakt veranderingen in de eerste fase een zaak van allen en op ieder niveau in de organisatie.

Fred J. Rorink

x
x