Hoeveel verandering kan een mens aan? Die vraag kwam bij mij op bij het overpeinzen van de angstinboezemende boektitel Change or die (auteur: Deutschman). Al eeuwen moeten wij allen veranderen om aan de eisen van morgen te kunnen voldoen. We noemen dat vooruitgang maar het verandertempo accelereert zorgwekkend. In ontwikkelingskringen wordt aan veranderen graag de connotatie geknoopt dat het meer leuk dan eng is, al kost het regelmatig iemand zijn baan. Maar nu worden we dus met uitsterven bedreigd als we niet meedoen. Vanwaar die bedreigende taal? Vanwaar al die verandertrainingen? Is onze onwil zó groot en moet die weerstand met alle macht worden gebroken? Een vraagstuk om bij stil te staan. Klaarblijkelijk is in onze menselijke genen een weerstand ingebouwd die onze visionaire, veranderingsgezinde leiders niet past. Zien zij iets dat wij, simpele volgelingen, niet zien? Deutschman haalde er Freud bij die betoogde dat onze kromme geest neigt om waarheden te verdoezelen. Zo komen we er natuurlijk nooit; we zullen mee, dus veranderen.
Het is maar weinigen gegeven om de einddoelen van veranderingen ter discussie te stellen. Dat is spijtig, want de meeste doelen zijn best discutabel en leiders neigen aan de noodzakelijke offers voorbij te gaan. Als weerstand tegen verandering nou eens geen collectieve weeffout van de natuur is, maar een gezond afweermechanisme? Als leiders onvoldoende afweging van doel en middelen maken, moeten volgelingen zulke leiders dan niet afremmen? Mijn eigen bedrijf levert indrukwekkende media om mensen in organisaties effectief en plezierig te leren veranderen, maar enkele instructieve films om overmatige verandering tégen te gaan zouden in onze collectie niet misstaan. Hier schrijft niet een oudere die de vooruitgang niet kan bijbenen, ik vraag slechts aandacht voor een verwaarloosd aspect: Zijn al die nieuwe doelen echt essentieel? Wordt voldoende tijd ingeruimd om die doelen te bereiken? Mag zoveel organisatieverandering van de betrokkenen worden afgedwongen? Zijn die veranderingen juist ingeschat en worden deze adequaat begeleid? Hoe veel schade lijden medewerkers die onvoldoende kunnen meeveranderen? Als antwoorden op deze vragen uitblijven wordt het tijd om zulke veranderingen af te remmen of te herbezien en de organisatieblinde visionaire leiders zelf te doen veranderen, namelijk tot het maken van haalbaarder plannen. Veranderen voor anderen, dus. De uitdrukking ‘Structure follows strategy’ suggereerde nimmer dat organisaties als kuddes makke schapen strategische koerswijzigingen volgen. Het geeft slechts de prioriteit aan in veranderingstrajecten die ondernemingen doorlopen. En als ‘structure’ niet zo gewillig verandert, moet daar bij de keuze van ‘strategy’ toch rekening mee worden houden. Voor menige organisatie levert een op-één-na-beste, namelijk haalbare, strategie uiteindelijk meer op. Managers en medewerkers beseffen best de noodzaak tot veranderen. Maar veranderen zonder de menselijke maat in acht te nemen vraagt toch om verandering van sommige anderen.
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Mensen doen dingen vaak niet veel slimmer. Als papa toevallig even last had van zijn linkerknie wordt veters strikken zó toegepast als het onder invloed van toeval, buitengebeuren of naar beste kunnen van het moment geleerd is. Waarschijnlijk precies zo als opa, zijn vader en ZIJN bet-overgroot-opa het deden in een grijs verleden. Met een romantisch randje eromheen goed voor het ter plaatse opzwellen van de nostalgie-klieren, het wegpinken van een traantje en voordat je het weet staat de schoenendoos met vergeelde foto’s op tafel. Leuk he?
Ja, ja, veranderen schijnt gepaard te gaan met helse pijn.
Mensen raken in totale verwarring als iets niet meer op dezelfde plek ligt als altijd. Draai de rijrichting in een straat om en je hebt 2 jaar file. Voordat je mensen hebt overtuigd dat tussenvoorraad op de werkvloer (kapitaal) niet hetzelfde is als “werk voor morgen en overmorgen” ben je zomaar twee jaar verder. Vooral vijftigplussers zijn goed in dit soort dingen. Niet even een dimensie-check na optellen met een calculator, maar “nog even” met de hand natellen. Niet de programmagids IN de TV gebruiken, maar de papieren TV gids. Niet even Googelen voor die postcode, maar kijken in de Gele Gids. Leg me even uit waarom je WEL die 5-sterren cryptogrammen, doorlopers of Sudoku’s kan oplossen?
Niet je kont tegen het portier en draaien in je stoel zoals een goede rij instructeur het je heeft geleerd, maar 50 jaar BLIJVEN knoeien met achteruit parkeren. Niet even het dekseltje een kleine draai in de verkeerde richting geven tot ie klikt, maar levenslang oorlog met dekseltjes en doppen die maar niet recht op potjes willen. Dan moet je waarschijnlijk óók iedere keer naar de stomerij na het openen van een koffiemelk cupje!
Ik heb niets tegen traditie. Maar als je met een bij volle maan uitgezochtte tak van een zéér zeldzame boom en onder het chanten van eeuwenoude teksten probeert regen te maken dan gaat mij dat toch iets te ver. Hele volksstammen doen precies dit. En niet, zoals vaak gezegd, uit liefde voor het ritueel, maar het ritueel als verdoezeling van niet beter willen weten. Leren, zogezegd. Veranderen dus reeds.
Wat mij opvalt is dat kritiek tegen verandering vaak komt van gedragswetenschappers en mensen uit de “zachte” hoeken van de maatschappij: welzijnswerkers, therapeuten, alle mogelijke soorten “logen”, verpleegkundigen etc.. Of we wel weten wat we die arme mensen allemaal aandoen met onze pathologische veranderdrang. De politie moest er naar kijken.
Komop, mensen, rij eens langs een andere route naar huis, koop eens bij een andere supermarkt, hou je koffiekopje een links vast, sla eens een sigaret over, verander eens van koffiemerk. Kijk eens naar een ander TV programma. Breng eens een plant mee voor je partner ipv een boeket. Zomaar, voor de broodnodige afwisseling en het verbreken van dodelijk sleur. Blijf LENIG in je kop.
Nou, lieve lezers, wat wordt het? Een mat-van-saaiheid bos tulpen of een zelfgeplukt boeketje paardebloemen? Take a walk at the wild side.
Groet
Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consultant
www.changeenhancement.nl
Niet zelden is een organisatie als "de ezel uit India".
- De doelen (het waarom) van de verandering wordt door grote getalen niet gezien, danwel niet ondersteund, wat nog erger is.
De ezel weet echt niet wat de verandering inhoudt en welke nieuwe mogelijkheden die biedt.
- Na een verandering, draaien we weer het zelfde rondje, komt er nog steeds hetzelfde uit het mondje.
Linksom, rechtsom, maakt niet uit. Niet zelden, is er geen echte andere koers en vervalt de organisatie al snel in soortgelijke gewoontes als eerder. Soms op kleinere schaal, soms met 1 graad richtingverandering, vaak met een hoop frustratie.
- Is er wel een duidelijk effect, dan wordt dat onvoldoende benoemd. Geen succesjes gevierd (nee, doe maar gewoon).
- Uit angst voor klappen, worden al bij voorbaat vaak de echte, harde noten opzij gelegd, ofwel, gewoon mee genomen naar/in de nieuwe situatie. (verandering???).
En:
Ja, het is goed om even stil te staan bij de noodzaak tot rigoreuze veranderingen; om daar kritisch op te zijn.
- Wordt zo de echte problematiek aangepakt?
- Is er een voorzienbaar (en meetbaar) succes als gevolg van de verandering?
En ja Jos, het is goed om je met groot plezier in wat anders te storten, lenig te blijven.
Beide is voor mij een ijzersterk duo.
En:
Ach, het is nooit weg om de tent af en toe eens flink op te schudden, zodat iedereen weer even vol met adrenaline is en alert is op wat er gebeurt, waarvoor doen we het, wat doe ik (niet), hoe draag ik bij tot het doel van de organisatie (wat niet is: de mensen aan het werk houden!).
....
Op de Bromo-vulkaan in Indonesie kan je na een geweldige trap-beklimming (mooi geregeld) daadwerkelijk op de kraterrand komen. Een geweldig gezicht.
Een belangrijk potentieel probleem is daar perfect voorkomen: door een dikke ballustrade kan je de krater niet invallen.
Maar doe geen drie stappen naar achteren voor die mooie(re) foto, want dan kukel je ruggelings de (ernstig hoge, niet begroeide en vooral zeer stijle) vulkaanwand af.
Motto:
Wat er achter ons ligt is net zo belangrijk als wat er voor ons ligt. Ook bij veranderingen.
e wil en drive te veranderen is mooi.
Net als de vraag of het wel nodig is.
Beide verhalen, het oorspronkelijke verhaal en het verhaal van Jos, zijn op zich juist, waar Jos helaas aan voorbij gaat is het feit dat de oorspronkelijke schrijver zich niet per definitie afzet tegen verandering, maar tegen het tempo waarin dit gedaan moet worden.
Naar mijn nederige mening meen ik te moeten vaststellen dat de schrijver niet zozeer bedoeld dat een verandering langzaam over de mensheid gevleid moet worden, maar dat het aantal veranderingen niet in een te korte tijd achter elkaar moeten komen.
Dat er meestal vanuit de heup wordt geschoten als het om een wijziging gaat, binnen bedrijven meestal bedacht door een management dat van toeten nog blazen weet, is een feit, ik maak dat in mijn werk bijna dagelijks mee. Het zou dus geen slecht idee zijn als eerst wordt nagedacht.
Vaak komt er binnen 1 a 2 dagen iemand met een brainwave waarmee de totale verandering van tafel geveegd kan worden, domweg omdat het eenvoudiger kan, simpeler en goedkoper. Meestal is het rendement dan ook verviervoudigd.
Een verandering moet je, zeker binnen een bedrijf, niet maken als je geen verstand van de materie hebt en al helemaal niet even tussen neus en lippen door tijdens een vergadering van 'bobo's'.
De ad-hoc genomen besluiten leiden meestal wel tot verandering, maar niet die eigenlijk zouden moeten gebeuren.
Dus bezint eer gij begint, maar verander wel, zouden we dat nooit gedaan hebben, dan hadden we nu nog in berenvellen rondgelopen en met een knuppel hertjes staan neer te slaan voor ons avondeten.
Groet,
Hans Dreve
Daar zit volgens mij meteen de kern van het "probleem" van al die weerstand die veel bedrijven ervaren: deze maatschappij ontbeert het aan leiderschap.
Wat er nodig is is gewoon een directeur, afdelingshoofd of teamleider die precies weet wat en waarom hij/zij een bepaalde verandering wilt en kan dit ook in heldere taal uitleggen aan zijn/haar medewerkers. En dan vergewist hij/zij zich ervan dat de mensen dat ook zien en snappen.
Vervolgens voert hij of zij de verandering ook echt door. Niet half/half om zo tussen de regendruppels door te manouvreren, maar op een heldere, transparante en daadkrachtige manier. Zo laat hij/zij zien waarvoor hij/zij staat en weet iedereen waar ze aan toe zijn.
Hierdoor worden veranderingsprocessen al een stuk minder pijnlijk. Natuurlijk zijn er altijd mensen die geraakt worden, maar die hebben dan tenminste wel duidelijkheid en kunnen zelf een besluit nemen, dat is beter dan jarenlang in onzekerheid verkeren om dan alsnog weggestuurd te worden.
Dus de weerstand die er vaak heerst is wat mij betreft feitelijk een protest tegen het leiderschap van nu (of het gebrek daaraan).
Een warme groet,
Michiel Weber
Projectleider en Coach bij Getronics PinkRoccade