Array

Lees ook:

Zelfsturende teams en zelforganisatie in 1 A4tje

organisatiestructuur in de belangstelling

Een aantrekkelijke titel, een enthousiaste cover story in Business Week, en in Fortune de benaming “a model corporation for the next fifty years”. Zo heeft Frank Ostroff, werkzaam bij A.T.Kearney, ruim aandacht naar zich toe getrokken. En dit met structuren van organisaties, een onderwerp uit de organisatiekunde dat gewoonlijk niet zo veel belangstelling trekt. Ostroff verdeelt zijn boek The Horizontal Organization in drie delen: wat is de horizontale organisatie, hoe werkt de horizontale organisatie en hoe kan de horizontale organisatie ontworpen worden. Dit presenteert hij in een goed leesbaar boek, al lijkt de stijl soms wel erg op die van een Amerikaanse reclametekstschrijver.

wat is de horizontale organisatie

Het concept horizontale organisatie van stelt Ostroff tegenover de verticale organisatie. De laatste is een functionele hiërarchie, waarin de top zich bezig houdt met alle besluiten en denkwerk delegeert aan het management, en uitvoering aan een reeks afzonderlijke afdelingen. In deze afdelingen werken individuele medewerkers die zijn gespecialiseerd in gefragmenteerde taken. De nadelen van deze verticale, functionele inrichting zijn volgens Ostroff:

  • de focus is op functionele doelen, niet op klanten;
  • informatie volgt bureaucratische verticale lijnen en raakt verloren;
  • einddoelen worden gefragmenteerd over verschillende afdelingen;
  • er ontstaan kosten van coördinatie tussen gefragmenteerde activiteiten;
  • creativiteit op de lagere niveaus van de organisatie wordt beperkt door specialisatie tot een beperkte taak.

ArrayHoe deze nadelen van verticale, functionele fragmentatie het hoofd te bieden en organisaties aan te passen aan de eisen van de huidige tijd? Ostroff stelt voor om organisaties dwars door de functionele indeling heen te organiseren, volgens de logica van de belangrijkste werkprocessen:

“The concept of a horizontal organization structured around a small number of end-to-end work, information and material flows known as core processes, is tailor-made for helping the company reach its competitive peak” (p. 6)

In die opzet zijn procesmanagers van begin tot eind verantwoordelijk voor werkprocessen. In plaats van afdelingen zijn verzelfstandigde teams met goed getrainde medewerkers de bouwstenen van de organisatie. Door de horizontale benadering kunnen organisaties betere samenwerkingsverbanden aangaan met de leveranciers en met de klanten, die als het ware in het proces worden geïntegreerd. Bij deze horizontale structuur past een cultuur van openheid, samenwerking, performance verbetering, training van medewerkers, verantwoordelijkheid en welzijn.

ArrayDe horizontale organisatie wordt door Ostroff gepresenteerd als een mengvorm van verticaal – functionele elementen en horizontale elementen. De juiste verhouding varieert per organisatie. Door de combinatie van horizontale en verticale structuren is de horizontale organisatie eigenlijk een hybride. De principes van de verticale organisatie blijven gelden voor ondernemingen die afhankelijk zijn van bijvoorbeeld gestandaardiseerde productieprocessen, zich in stabiele omgevingen bevinden, of waar gespecialiseerde taken (financiën, verkoop, algemeen onderzoek, een en ander afhankelijk van de organisatie) niet opgesplitst kunnen worden.

hoe werkt de horizontale organisatie

Ostroff behandelt in zijn boek een aantal voorbeelden, te weten Ford Motors, het US Dept. of Labor Occupational Safety en Health Administration, Motorola Space and Systems Technology Group, General Electric, Barclay’s Bank Home Finance en Xerox. erox wordt als voorbeeld gegeven van een organisatie die in zijn geheel van verticaal in horizontaal is veranderd. Dat hield bijvoorbeeld het volgende in. In 1996 werd de divisie Business Operations horizontaal gesplitst in vijf ‘mini ondernemingen’: Document Services Group, Office Document Products Group, Production Systems Group, Supplies Group, en Channels Group. Die individuele ondernemingen krijgen van begin tot eind productverantwoordelijkheid voor de werkprocessen, world-wide, en worden ondersteund door technische afdelingen. De totstandkoming van de producten is horizontaal georganiseerd, terwijl voorbeeld klantenservice of verkoop verticale elementen blijven (want klanten moeten per land / stad slechts één Xerox telefoonnummer hebben).

een horizontale organisatie ontwerpen

Eerst moet de top van een organisatie de vraag positief beantwoord of de kernprocessen dwars door de functionele indeling van de organisatie heen van cruciaal belang zijn. Als de organisatie vervolgens aan basisvoorwaarden voor het behalen van topprestaties voldoet (financiën op orde, goede vooruitzichten), kan het doel om de voordelen van de horizontale organisatie te gaan benutten vorm krijgen. Het transformatieproces dat Ostroff dan presenteert komt uit de McKinsey Quarterly 1993-1, en geschiedt in drie stappen:

  1. de top van de organisatie geeft richting (analyse, strategie, organisatieontwerp),
  2. dan volgt een bottom-up reactie t.a.v. prestatieverbetering en het oplossen van problemen, en
  3. vervolgens vindt de invoering van het horizontale herontwerp van de organisatie plaats.

Daarna komt een serie bekende aspecten van verandermanagement aan de orde.

uiteenzetting

Ostroff heeft een zwart-wit plaatje gepresenteerd, waarin de verticale organisatie lijkt op het ideaalmodel van de functionele bureaucratie van Weber, met bijbehorende nadelen. De horizontale organisatie heeft daarentegen een structuur die logisch de belangrijkste werkprocessen kadert, geen coördinatieproblemen geeft, de motivatie verhooogt, enz. Nu is dit zwart-wit plaatje wel duidelijk maar het doet de waarheid te veel geweld aan. Het komt bij voorbeeld simplistisch over om de voordelen te melden van staffunctionarissen, zoals juristen, die bij de primaire processen in het team meewerken. Die juristen dicht op de werkprocessen betekent dat er geen schaalvoordelen van specialisatie te behalen zijn, en zou coöordinatie via een juristen vakberaad in een horizontale structuur nodig maken. Daar praat Ostroff niet over. In het boek staan veel verwijzingen naar de nadelen van de functionele, gefragmenteerde organisatie, maar in de index is geen enkele verwijzing naar matrix principes te vinden.

Het is onduidelijk waar Ostroff het met zijn horizontale organisatie nu precies over heeft. Hij praat over het structureren van organisaties, maar in feite blijkt The Horizontal Organization een boek over systemen en werkprocessen. Hebben de procesverantwoordelijken wel of niet lijnverantwoordelijkheid – gemandateerde, formele zeggenschap over mensen en taken? Als zij dat niet beide hebben zijn ze in mijn begrip ten dele verantwoordelijk voor een product in een matrix-achtige structuur. Als zij wel lijnverantwoordelijkheid voor mensen hebben dan is er wellicht niet zoveel verschil meer met de verticale organisatie (maar die is dan anders georganiseerd, van inhoudelijke specialisatie naar producten). Zo blijkt niet duidelijk uit het voorbeeld van Ostroff wat er precies gebeurde bij de Barclay’s Bank toen de afdeling hypotheken werd opgetuigd tot een tamelijk zelfstandige activiteit, haar taakveld breder maakte en stukjes uit de lijn kon inlijven. Is dat de horizontale organisatie?

Een Nederlands voorbeeld: in Tilburg is de gemeente-organisatie ‘gekanteld’ en nu gestructureerd naar afnemers van de diensten en producten van de gemeente. Dit heeft geleid tot organisatie in de diensten Publiekszaken, Wijkzaken, Stadszaken en Bedrijven (zie Tops en van Vugt, 1998). Heeft Tilburg nu een horizontale organisatie? Ik denk dat Ostroff dat zou beamen.

Ostroff benadrukt het werken in teams en het belang van mensgericht management. Dit is zonder twijfel belangrijk, maar het is geen structureringsvraagstuk. Bovendien geeft het de indruk dat in een lijnorganisatie het opleiden van mensen en het werken in teams niet van belang is. Ostroff meldt ook dat in een horizontale organisatie met gemotiveerde teams het probleem dat mensen zeggen ‘dat is mijn verantwoordelijkheid niet’, niet meer zal voorkomen. Hoe (formele) verantwoordelijkheid dan wel is geregeld wordt niet uitgelegd.

conclusie

Ostroff heeft een leesbaar boek geschreven dat duidt op hernieuwde aandacht voor de uitgangspunten van het structuren van organisaties en het de rol daarin van horizontale en verticale elementen. “What the Organization of the Future Actually Looks Like and How it Delivers Value to Customers”, belooft Ostroff’s boek in de ondertitel. Dat maakt hij niet waar. De overwegingen die meespelen bij het ontwerpen van organisatiestructuren komen veel te weinig aan bod. Daarmee komt het boek simpel over en lijkt het alsof Ostroff de bestaande literatuur op het gebied van het structureren van organisaties beter had moeten benutten.

Dr. Peter Nientied werkt als adviseur bij De Boer en Ritsema van Eck Organisatieadviseurs

Literatuur:

Tops, P., en van Vugt, G (1998): Zoeken naar een Modern Bestuur, het Tilburgs Model en de Logica van de Burger. Alphen aan de Rijn, Samsom.

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x